Chính sách tạo sự gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp Nhật Bản và một số vấn đề đặt ra cho Việt Nam

Tóm tắt:

Trong doanh nghiệp Nhật Bản, mọi người sống vì doanh nghiệp, nghĩ về doanh nghiệp, vui buồn với thăng trầm của doanh nghiệp. Người lao động trong doanh nghiệp Nhật Bản nổi tiếng về lòng trung thành, yêu nghề kính nghiệp và gắn kết với doanh nghiệp. Doanh nghiệp Nhật Bản đã làm điều này như thế nào? Bài nghiên cứu phân tích, tổng hợp những yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp Nhật Bản đã làm để giữ chân người lao động, nâng cao sự gắn kết, phát huy lòng trung thành của người lao động, từ đó đề xuất những vấn đề mà doanh nghiệp Việt Nam có thể vận dụng để nâng cao hiệu quả quản lý.

Từ khóa: Doanh nghiệp Nhật Bản, chính sách tạo sự gắn kết của nhân viên.

1. Mở đầu

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là vấn đề vô cùng quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào. Làm thế nào để nhân viên đạt được sự hài lòng, tiến đến là trung thành với tổ chức, rồi gắn kết dài lâu với tổ chức, tất cả những vấn đề này đã được rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu và đưa ra nhiều giải pháp khác nhau. Xét về bản chất, con người là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp Nhật Bản rất coi trọng tạo động lực cho người lao động, làm cho họ gắn kết với doanh nghiệp, cảm thấy yêu nghề, yêu công việc, dốc tâm dốc sức làm việc phục vụ khách hàng và doanh nghiệp. Họ đã làm điều này như thế nào?

2. Tổng quan nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là sự tự nguyện của người lao động để cống hiến và trung thành với tổ chức (Borchers & Teahen, 2001). Còn theo Mowday, Steers, và Porter (1979) thì cho rằng gắn kết là sự thể hiện mối quan hệ tích cực giữa cá nhân với tổ chức, nó cho thấy cá nhân sẵn sàng cung cấp điều gì đó để đóng góp cho tổ chức, Mowday và cộng sự (1979) nhấn mạnh rằng sự gắn kết vượt xa lòng trung thành thụ động, cũng như sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Còn Bateman và Strasser (1984) cho rằng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là hoạt động đa chiều, liên quan đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, nhân viên sẵn sàng nỗ lực trên danh nghĩa của tổ chức, mức độ của mục tiêu và giá trị tương xứng với tổ chức và luôn mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức. Hay sự gắn kết là một thái độ phản ánh lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức và là một quá trình liên tục mà thông qua đó các thành viên bày tỏ mối quan tâm của họ đối với tổ chức, cùng thành công và hạnh phúc với tổ chức (Tella, Ayeni, và Popoola, 2007). Theo Robbins và Judge (2013), sự gắn kết của nhân viên tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động. Từ đó, giúp cho nhân viên ngày càng gắn kết với công ty hơn. Sự gắn kết mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003).

Trong doanh nghiệp, người lao động Nhật Bản được biết đến là những người trung thành và gắn kết tốt với doanh nghiệp mà họ làm việc (Nguyễn Tất Thịnh, 2010). Phần lớn người Nhật, đặc biệt là những người làm việc tại công ty, luôn đặt lợi ích của công ty lên trên lợi ích của bản thân và xem đây chính là điều cao quí, đức hạnh cần có. Từ thời tiểu học, người Nhật đã học khẩu hiệu “một người vì mọi người, mọi người vì một người”. Vậy các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm gì để có được sự trung thành và gắn kết của người lao động?

3. Chính sách tạo sự gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp Nhật Bản

3.1. Tin tưởng người lao động

Người Nhật thường nói rằng: Muốn biết sự thành hay bại của kinh doanh phải xem thái độ của nhà quản lý có tin tưởng vào năng lực của người lao động hay không? Theo dõi quản lý chặt, người lao động làm xong việc là được hay thông qua quản lý truyền tải sự quan tâm, giúp đỡ của doanh nghiệp đối với người lao động giúp họ phát triển và thành công trong công việc? Điều này có vai trò vô cùng quan trọng giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh lâu dài trên thị trường hay không. Đằng sau sự tin tưởng, tất cả người lao động sẽ đều cảm nhận “được tôn trọng”. Trên cơ sở đó họ mới có tinh thần trách nhiệm cao, cố gắng hết mình thực hiện tốt công việc.

3.2. Tinh thần hợp tác làm việc

Công ty Toyota là một trong những doanh nghiệp mang đậm bản sắc văn hóa Nhật Bản (Jeffrey K. Liker, 2004). Trong công ty này, tinh thần hợp tác là một trong những đặc trưng nổi bật. Nền tảng của sự hợp tác là sự tin tưởng lẫn nhau. Chính sự tin tưởng tạo nên trách nhiệm và sự giúp đỡ lẫn nhau giữa những cá nhân cũng như bộ phận. Khi người lao động cảm nhận được sự công bằng trong tổ chức thì họ sẽ hăng say làm việc và cống hiến cho tổ chức. Công bằng tạo nên lòng tin, sự tự giác tự nguyện làm việc. Đấy mới chính là chìa khóa mở ra sự thành công cho doanh nghiệp.

Trong doanh nghiệp Nhật Bản, thu nhập của người lao động trực tiếp không chênh lệch nhiều so với tổ trưởng, nhóm trưởng, thông thường chỉ khoảng gấp đôi. Về cơ bản, doanh nghiệp cũng không trả lương theo sản phẩm. Họ cho rằng, công nhân được nhận lương theo sản phẩm, chẳng qua chỉ là sự thừa nhận thành tích của họ đối với công việc cụ thể, còn những điều khác như: sự trung thành, cống hiến hay sự sáng tạo thì không được tính đến. Lâu dần người lao động sẽ cho rằng, chỉ những hoạt động liên quan đến việc nâng cao năng suất lao động mới là thứ quan trọng, còn các thứ khác thì không có ý nghĩa gì cả. Từ đó người lao động sẽ không quan tâm đến các yếu tố khác, thậm chí còn có thể gây nên sự cạnh tranh gay gắt, hoặc bài xích nhau,… thiếu sự hợp tác trong công việc, dẫn đến chất lượng sản phẩm kém. Trong doanh nghiệp Nhật bản, tỉ lệ sản phẩm lỗi thấp là điều đương nhiên, hoàn thành chỉ tiêu chất lượng là trách nhiệm của mỗi người lao động. Vì vậy, họ không khen thưởng năng suất cá nhân hay khen thưởng quản lý cấp cao, bởi điều này sẽ gây những bất lợi cho mối quan hệ chung. Chính sách lương thưởng coi trọng sự công bằng, không nhấn mạnh vào thành tích cá nhân hay sự khác biệt cá nhân. Họ chú trọng khen thưởng sự hợp tác của nhóm, cổ vũ tinh thần hợp tác tập thể. Để tạo ra môi trường làm việc công bằng, doanh nghiệp Nhật Bản không bao giờ giữ vị trí công việc cố định cho một cá nhân, mà luân phiên làm việc. Công việc càng khó khăn thì càng cần thay đổi; ngoài ra, còn phân công công việc cao hơn một chút so với năng lực của người lao động, để đánh thức sự tò mò, tính thách thức, sự hấp dẫn trong công việc. Mặt khác, chú trọng đào tạo bồi dưỡng nhiều kỹ năng khác nhau cho người lao động. Tất cả những điều này thể hiện sự tôn trọng, tạo cơ hội phát triển cho tất cả mọi người.

Ở nước ta, có những nhận thức sai lầm về tinh thần làm việc nhóm, chỉ cần tập hợp nhóm hoàn thành công việc là hoàn thành làm việc nhóm. Nhưng không mấy người biết rằng, phương thức quản lý của Toyota yêu cầu, làm việc nhóm phải thể hiện được trí tuệ và năng lực của mọi người trong nhóm, nghĩa là mỗi người trong nhóm đều có cơ hội thể hiện những ý kiến của bản thân dù là nhỏ nhất. Như vậy mọi người đều có thể tiếp thu, lĩnh hội hoặc nghĩ ra những sáng kiến mới mẻ mà nếu riêng từng cá nhân sẽ không thể nghĩ ra được.

Trong doanh nghiệp Nhật Bản, rất hiếm thấy tình trạng trừng phạt nhân viên cấp dưới. Họ luôn theo đuổi mục tiêu “làm cho người lao động vui vẻ làm việc”, bởi họ cho rằng, nếu không đối xử tốt với người lao động thì sự không hài lòng của người lao động sẽ bị dồn nén vào chính sản phẩm mà họ sản xuất. Nhà quản trị trong doanh nghiệp dù là ở bộ phận nào cũng đều cần có khả năng thấu hiểu và sự nhiệt tình. Người lao động cảm nhận được sự tôn trọng và quan tâm, sẽ không ngừng cố gắng nỗ lực thực hiện tốt công việc của mình cũng như không ngừng sáng tạo, cải thiện chất lượng sản phẩm và phương pháp làm việc hiệu quả. Có thể thấy, ngành chế tạo của Nhật đứng đầu là điều tất yếu.

3.3. Môi trường làm việc hài hòa

Sự ổn định chất lượng sản phẩm quyết định bởi sự ổn định của người lao động. Trong doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc hài hòa cần dựa trên sự tôn trọng, mong muốn được thừa nhận của người lao động. Doanh nghiệp Nhật Bản rất chú trọng điều kiện làm việc, bảo hộ an toàn và môi trường hài hòa. Chúng ta rất hay nhắc đến môi trường làm việc ấm áp, gần gũi như trong gia đình. Trong môi trường làm việc đó, người lao động dần dần cảm nhận được mục tiêu, sứ mệnh, truyền thống và văn hóa của doanh nghiệp, từ đó nảy sinh động lực phấn đấu cho tổ chức.

Trong doanh nghiệp Nhật Bản, bất luận người quản lý ở bộ phận nào được thăng tiến thì đều phải có sự nhiệt tình và sự cảm thông thấu hiểu người khác. Trong doanh nghiệp nhỏ và vừa của Nhật Bản, giám đốc thường là người đến công ty rất sớm, chào đón người lao động đến làm việc. Nếu có nhân viên nào đến muộn, họ không hề trách phạt, mà quan tâm động viên “Gia đình anh/chị chắc có việc gì chăng? Không sao cả, nếu có gì khó khăn, anh chị cứ nói ra biết đâu công ty sẽ giúp được chăng ”. Một câu hỏi thăm giản dị như vậy nhưng cũng đủ làm người lao động thấy ấm áp. Khi người lao động có hiếu hỉ, họ đều nhận được sự thăm hỏi ân cần từ phía công ty. Khi người lao động lập thành tích trong công việc, doanh nghiệp không những biểu dương khen thưởng người đó mà còn chúc mừng và cảm ơn gia đình của họ nữa. Khi người lao động cảm nhận được sự quan tâm đó, đều sẽ yêu công việc và làm việc hết mình để đảm bảo sản phẩm sản xuất ra đạt tiêu chuẩn chất lượng. Có sự yêu thích với công việc, người lao động sẽ tích cực, không ngừng sáng tạo cải tiến trong công việc, và ngày càng thêm trung thành với doanh nghiệp.

Phần lớn các doanh nghiệp Nhật Bản đều trải qua quá trình “giữ chân người lao động” đến “vì sự phát triển của người lao động mà kinh doanh”. Người lao động một khi được tuyển dụng sẽ được doanh nghiệp đảm bảo đầy đủ quyền lợi và bảo hiểm theo quy định của nhà nước và của doanh nghiệp. Người lao động sẽ dần coi doanh nghiệp là chỗ dựa của cuộc sống, là cơ sở phát triển sự nghiệp của mình. Như vậy, có sự thống nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức, lợi ích của người lao động gắn liền với lợi ích của doanh nghiệp, người lao động sẽ vô cùng quan tâm đến quan hệ phân phối trong nội bộ doanh nghiệp, sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp. Người lao động sẽ tự nguyện và an tâm làm việc tại doanh nghiệp. Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của doanh nghiệp. Doanh nghiệp Nhật Bản có thể giữ chân người lao động dựa vào thái độ, tình cảm và sự nghiệp.

Doanh nghiệp Nhật Bản tiêu chí dùng người đó là chọn người “phù hợp”. Nếu như chỉ chú ý đến bằng cấp của người lao động, khi được tuyển vào, người đó không phát huy được, sẽ cho rằng công ty không tốt, công ty cũng chịu nhiều áp lực. Nếu như doanh nghiệp tuyển dụng một người lao động bình thường, người này sẽ cảm thấy công ty rất tốt, sẽ cố gắng hết sức mình để làm việc. Người Nhật tin rằng, việc thu hút các ứng viên và giữ chân người lao động không chỉ dựa vào lương cao, mà còn phải dựa vào danh tiếng của doanh nghiệp, sự quyết tâm, nhiệt tình và thành tâm của người quản lý.

3.4. Nhân viên tham gia quản lý

Rất nhiều doanh nghiệp Nhật Bản thực hiện chính sách hàng tháng công bố tình hình kinh doanh và mỗi người lao động đều có thể phát biểu ý kiến đóng góp đối với những vấn đề quan trọng và sách lược phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ, trong xưởng sản xuất ô tô của Toyota, trên kanban viết rằng “Chúng ta sản xuất túi khí Toyota, giá xuất xưởng là 17,68 vạn Yên, giả sử chúng ta có sản phẩm lỗi chuyển đến khách hàng, thì chúng ta không chỉ phải bồi thường 17,68 vạn Yên, mà là giá sản xuất của cả chiếc xe”.

Trong doanh nghiệp Nhật Bản, những vấn đề quan trọng thường được thông qua thảo luận nhiều lần trong toàn doanh nghiệp rồi mới đưa ra quyết định thực thi, chứ tuyệt đối không có khái niệm “thiểu số phục tùng đa số”. Ví dụ, Công ty Toyota khi xuất hiện vấn đề về chất lượng, phải thu hồi xe, số lượng đơn đặt hàng bị giảm, công ty lâm vào tình cảnh phải đóng cửa một phân xưởng. Tuy nhiên, nếu đóng cửa 1 phân xưởng đồng nghĩa với việc hơn 1.000 công nhân bị mất việc làm. Lúc này, doanh nghiệp đã thực hiện phương châm kinh doanh là đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu, đặt sự quan tâm lên cao nhất. Để vượt qua thời kì khó khăn này, toàn bộ doanh nghiệp đồng lòng vượt lên trên khó khăn. Doanh nghiệp này cuối cùng quyết định, cắt phí ăn trưa của toàn bộ doanh nghiệp thay thế cho việc phải đóng cửa một phân xưởng. Tinh thần đoàn kết này của mọi người trong doanh nghiệp thật đáng để doanh nghiệp của chúng ta học tập.

4. Kết luận và thảo luận

Có thể thấy, quan niệm quản lý trong doanh nghiệp Nhật Bản chính là phong cách quản lý mềm dẻo dựa trên tinh thần nhân văn sâu sắc, quan tâm đến người lao động, tạo nên sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Họ cho rằng, nội quy quy định chỉ là một trong những phương thức lựa chọn, nhà quản lý giỏi cần cổ vũ người lao động tích cực làm việc nhưng không thể cưỡng ép họ biểu hiện xuất sắc. Chỉ khi người lao động tự nguyện, tự giác, vui vẻ và tích cực làm việc thì chất lượng công việc mới tốt, đảm bảo sản phẩm làm ra đạt chất lượng tốt. Đó chính là điều tạo nên sự gắn kết, lòng trung thành, sự yêu nghề kính nghiệp của người lao động trong doanh nghiệp Nhật Bản.

Hiện nay, trong doanh nghiệp Việt Nam, việc giữ chân người lao động đang là một vấn đề nan giải. Vậy doanh nghiệp sản xuất của chúng ta cần làm gì để nâng cao lòng trung thành của người lao động, giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh? Đó là, nắm vững sản xuất tinh gọn, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, trong quản lí nhân sự phải tạo được môi trường, cơ hội để người lao động phát huy và phát triển trí tuệ cá nhân và tập thể. Để làm được điều này cần có lòng tin vào người lao động, luôn tôn trọng, quan tâm và giúp đỡ họ về công việc cũng như đời sống. Không nghi ngờ gì, bất kì một doanh nghiệp thành công nào đều rất quan tâm đến người lao động của họ. Chỉ có làm cho người lao động luôn coi doanh nghiệp như nhà mình thì doanh nghiệp mới có sự gắn kết, mới có thể phát triển dài lâu. Đây chính là tiền đề cơ bản để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.

Như vậy, trong điều kiện hiện nay ở Việt Nam, cuộc sống của người lao động vẫn còn nhiều khó khăn, doanh nghiệp cần có chính sách lương thưởng hợp lý, công bằng, phù hợp với đặc điểm địa lý vùng miền và tính chất công việc, chú trọng hơn đến công tác an ninh an toàn trong công việc cho người lao động trực tiếp tham gia sản xuất phân phối sản phẩm, tạo một môi trường làm việc hài hòa, tạo sự gần gũi trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới, quan tâm chia sẻ trong các mối quan hệ lao động, thiết kế công việc hợp lý như phong phú hóa công việc, mở rộng công việc,… để người lao động phát huy tối đa khả năng của bản thân, xây dựng cơ chế thăng tiến với những tiêu chuẩn rõ ràng công khai,… Ở nước ta, phần lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa gặp khó khăn trong vấn đề giữ nhân tài và tạo sự gắn kết của họ với doanh nghiệp do các nguồn lực về tài chính hạn chế nên việc tạo động lực tinh thần trở lên vô cùng quan trọng. Làm được điều này sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam giữ được người lao động, giúp họ gắn kết hơn với tổ chức, giúp doanh nghiệp đứng vững trong những điều kiện khó khăn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Edward J. Lincoln (1999), “Job Security in Japan: Is Lifetime Employment on the way out?” Brookings Review, pp 44-45.

2. Ehlers, L. N. (2003), The relationship of communication satisfaction, job satisfaction and self-reported absenteeism, Miami University.

3. Jeffrey K. Liker (2004), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.

4. Nguyễn Tất Thịnh (2010), “Khảo cứu văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản”, https://luatminhkhue.vn/kien-thuc-luat-doanh-nghiep/khao-cuu-van-hoa-doanh-nghiep-nhat-ban.aspx

5. Schwartz, Frank (2003), The State of Civil Society in Japan, Cambridge University Press Cambridge. ISBN978-0521534628.

6. Yamada Koji (2002), Essence of Quality Control Technique, Hokkaido – Polytechnic – Center in Japan

7. ??? (2005), “??TPS???”,??????, 2005.9 (Bilong Dong, Bản chất của TPS,Văn hóa doanh nghiệp, 9/2005.

8. Mowday, R.T., Steers, R.M., & Porter, L.W. (1979), “The measurement of organizational commitment”, Journal of vocational behavior, 14(2), 224-247.

9. Borchers, A., & Teahen, J. (2001), “Organizational commitment of part-time and distance faculty”, AMCIS 2001 Proceedings, 41.

10. Bateman, T.S., & Strasser, S. (1984), “A longitudinal analysis of the antecedents of organizational commitment”, Academy of management journal, 27(1), 95-112.

11. Tella, A., Ayeni, C., & Popoola, S. (2007), “Work motivation, job satisfaction, and organisational commitment of library personnel in academic and research libraries in oyo state, nigeria”, Library philosophy and practice, 9(2), 13.

12. Robbins, S.P., & Judge, T.A. (2013), Organisational behaviour, Prentice Hall: Pearson Higher Education AU.

Policies to create cohesion of employees in Japanese enterprises and some issues for Vietnam

Nguyen Thi Thanh Dan

Faculty of Business Administration - Electric power university

Abstract:

In the Japanese businesses, people commit to the firm for better or worse. Employees in Japanese enterprises are famous for their loyalty and love for the profession. So how does Japanese business do this? The paper analyzes and summarizes the important factors that Japanese enterprises have done to retain employees, promoted employees loyalty even in the most difficult circumstances, from then on, proposes suggestion for Vietnamese enterprises to improve management efficiency.

Keywords: Japanese enterprises, employee engagement policy