Đặc điểm văn hóa của công ty khởi nghiệp thương mại điện tử tại thành phố Hồ Chí Minh

TÓM TẮT:

Kỷ nguyên số hóa và các ứng dụng Thương mại điện tử (TMĐT) đang làm biến đổi mạnh mẽ văn hóa doanh nghiệp (VHDN) của các công ty khởi nghiệp theo hướng số hóa về biểu trưng và sáng tạo hóa trong tính chất (Geibel & Manickam, 2015; Jennifer & Disselbeck, 2017; Craig, 2017). Bài viết này trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu và các khuyến nghị từ việc đo lường xác định loại hình VH của các công ty khởi nghiệp TMĐT tại thành phố Hồ Chí Minh (gọi chung là startup) bằng mô hình OCAI (Cameron & Quinn, 2011) nhằm cung cấp minh chứng về tính chất văn hóa công ty khởi nghiệp TMĐT tại Thành phố Hồ Chí Minh, kỳ vọng là nguồn tham khảo hữu ích cho quý doanh nghiệp (DN) và những người có quan tâm đến vấn đề nghiên cứu.

Từ khóa: văn hóa doanh nghiệp, văn hóa sáng tạo, startup, thương mại điện tử

1. Đặt vấn đề

Thương mại điện tử - TMĐT (e-commerce, EC) là sự mua bán sản phẩm hay dịch vụ trên các hệ thống điện tử. Theo Ewaryst và Adrian (2009), công ty ứng dụng TMĐT có đặc trưng: (1) tiếp xúc gián tiếp với khách hàng và các nhân tố điện tử (phone, SMS, internet, email, facebook, zalo…) làm trung gian kết nối tiên quyết; (2) Thị trường không biên giới, 24/7/360; (3) cấu trúc tinh gọn và số hóa. Báo cáo Chỉ số TMĐT (2019) của Việt Nam nhìn nhận TMĐT đang phát triển toàn diện với tốc độ tăng trưởng trên 30% (bán lẻ trực tuyến, du lịch trực tuyến, tiếp thị trực tuyến, giải trí trực tuyến và mua bán trực tuyến các dịch vụ và sản phẩm số hoá khác..), ứng dụng TMĐT ngày nay là phổ biến đối với các công ty khởi nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được Schein (2012) định nghĩa như “mô hình mẫu của các giả định căn bản được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được khi nó giải quyết các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với bên ngoài và hội nhập bên trong”. Theo Craig (2017)  thì các startup đang thay đổi các quy tắc của VHDN theo hướng hữu hình hóa và số hóa trong khi Geibel & Manickam (2015), Jennifer & Disselbeck (2017) có chung nhìn nhận rằng sự tiếp cận và sở hữu công nghệ số hóa, làm chủ Internet là con đường ngắn nhất đi đến thành công của các cấu trúc VH startup hiện đại. Khi ứng dụng TMĐT là tất yếu thì cuộc chuyển đổi mô thức kinh doanh này sẽ dẫn đến VH startup cũng sẽ phải chuyển đổi. Mục tiêu của báo cáo này là trình bày một số đặc trưng cơ bản về tính chất VH startup từ kết quả phân tích đo lường bằng công cụ OCAI (Organisational Culture Assessment Instrument) của Cameron & Quinn (2011).

2. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu đo lường tính chất VHDN ra đời thừ thập niên 1980 nhưng chính thức trở thành một xu hướng mạnh mẽ từ thập niên 2000 đến nay, dòng nghiên cứu này cho rằng các DN về cơ bản là giống nhau về thiết chế và quản trị, tuy VHDN là một tài sản riêng có tính bản sắc của từng DN nhưng đều có cùng tính năng, điểm chuẩn và có thể so sánh với nhau (Cameron & Freeman, 1991; Denision, 2010; Cameron & Quinn, 2011). Kết quả phép đo lường VHDN có thể chỉ thị về tính chất VHDN dựa trên các phân loại VHDN theo Mô hình DOCS đánh giá VHDN của Denision (2010), Mô hình OCAI (2018) - Công cụ đánh giá VHDN của Cameron & Quinn (2011), Mô hình CVF - Khung giá trị cạnh tranh của Cameron & Freeman (1991)…, mỗi công cụ đều có ưu và nhược điểm riêng, tùy mục tiêu và năng lực tiếp cận mà người nghiên cứu quyết định chọn lựa công cụ phù hợp. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng Mô hình OCAI để đo lường tính chất VH startup bởi OCAI hiện được dùng phổ biến nhất trên thế giới vì tính chất tiện dụng cũng như công cụ tính toán đơn giản và hoàn thiện phù hợp với các DN còn hạn chế về nguồn lực như các startup.

Mô hình OCAI được Cameron & Quinn giới thiệu lần đầu năm 1996, hoàn thiện vào các năm 1999, 2006 và 2011 dựa trên tính hướng ngoại - hướng nội, sự linh hoạt hay tính chặt chẽ của cấu trúc DN, mô hình này đánh giá VHDN thành bốn dạng: VH gia đình (clan culture); VH thứ bậc (hierarchy culture); VH thị trường (market culture); VH sáng tạo (adhocracy culture) với sáu yếu tố then chốt là đặc tính nổi trội; người lãnh đạo; người lao động (nhân viên); chất keo gắn kết; chiến lược tập trung; tiêu chí thành công.

Bảng 1. Tổng hợp đặc điểm của 4 loại hình VHDN theo 6 yếu tố hợp thành

Nguồn: Cameron & Quinn (2011)

Cameron & Quinn (2011) mô tả VH gia đình là sự kết hợp giữa phong cách hướng nội và linh hoạt, thường gặp VH này trong việc quản lý ở các cộng đồng. DN coi trọng ổn định nội bộ, thoả mãn nhu cầu của các thành viên trong nội bộ hơn là xây dựng vị thế với các tổ chức bên ngoài khác. Tuy nhiên, cũng linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề, quan tâm tới hoàn cảnh và các mối quan hệ cụ thể trong từng tình huống. VH sáng tạo là sự kết hợp giữa phong cách hướng ngoại và linh hoạt, thường là VH của các DN tư nhân, DN vừa và nhỏ, những tổ chức mới được thành lập. Đây là những tổ chức vừa khát khao xây dựng vị thế của mình đối với bên ngoài, vừa chưa có (hoặc chưa muốn có) hệ thống quy định, chính sách chi tiết để định hướng các hành vi và hoạt động. VH thứ bậc là sự kết hợp giữa phong cách hướng nội và chặt chẽ, thường là văn hoá của các cơ quan chính phủ, các DN Nhà nước, các cơ sở sự nghiệp. Các tổ chức này thường coi trọng việc ổn định nội bộ, tuân thủ các quy định, chính sách chi tiết khi giải quyết vấn đề hơn việc tính tới các mối quan hệ và hoàn cảnh cụ thể của từng trường hợp. VH thị trường là sự kết hợp giữa phong cách hướng ngoại và chuẩn tắc, thường là VH của các công ty đa quốc gia. Các tổ chức này thường đã có bề dày hoạt động, song lại luôn coi trọng củng cố vị thế của mình đối với bên ngoài. VHDN luôn là phối hợp của 4 kiểu C, H, M, A với tỉ lệ khác nhau nhưng tổng C+H+M+A = 100%, phân tích CHMA được dùng để đo lường thông qua sự tính toán dựa trên bài trắc nghiệm VHDN cho ra đồ thị VH hiện tại (now) cũng như VH kỳ vọng (wish) ở tương lai.

Căn cứ năng lực nghiên cứu và các khuyến nghị của Hair & cộng sự (2006) [8], Nguyễn Đình Thọ (2011) [11], tác giả xác định khung lấy mẫu là người lao động và nhà quản trị người Việt đang làm việc ở các startup lĩnh vực thương mại, dịch vụ và du lịch tại TP.HCM có ứng dụng TMĐT. Phương pháp lập mẫu theo hạn ngạch (quota) - một kỹ thuật lấy mẫu không ngẫu nhiên, trong đó người tham gia được chọn dựa trên các đặc điểm được xác định trước (trong nghiên cứu này là thời gian thành lập của các công ty) để tổng mẫu sẽ có cùng phân bố đặc điểm (Davis, 2005; Taherdoost, 2016). Nghiên cứu có 24 biến đo lường OCAI, cần tỷ lệ trung bình của ít nhất 3 bảng hỏi cho một trường hợp nên với công thức n > 104 + m (với n là cỡ mẫu, m là số lượng biến độc lập và phụ thuộc) thì n > 152. Tác giả xác định kích thước mẫu đối với nghiên cứu theo hạn ngạch (quota)  là 300 (100 công ty thành lập năm 2014, 100 công ty thành lập năm 2016 và 100 công ty thành lập năm 2018). Mỗi công ty lấy 3 phiếu khảo sát, sau đó tính trung bình cộng của 3 phiếu này, làm tròn số và sử dụng giá trị này cho các tính toán OCAI, vậy nên sẽ cần ít nhất 9.000 bản hỏi OCAI được phát ra, ước tính gần 1.500 phiếu OCAI đã được phát ra và mức hồi đáp đạt 70%.

3. Kết quả nghiên cứu

Kết quả đo lường 6 đặc tính nổi trội của VH startup chỉ thị rằng thời điểm hiện tại (now), đặc tính nổi trội nhất là Lãnh đạo (6.4517), kế đến là Trọng tâm chiến lược (6.4119), Quản lý nhân viên (6.2408), Tiêu chuẩn thành công (6.1600), Chất kết nối (6.1325) và ít nổi trội nhất là đặc điểm nổi bật (6.0675). Hướng ưu tiên (preferred) của đặc tính nổi trội có xu hướng dịch chuyển sang chất kết nối (6.4333), giá trị đặc tính nội trội thấp nhất có xu hướng dịch chuyển từ Đặc điểm nổi bật sang Quản lý nhân viên (6.2000).

Bảng 2. Kết quả đo lường 6 đặc tính nổi trội của VHDN Startup

Hiệu số giữa các giá trị ưu tiên và giá trị hiện tại gợi ý sự điều chỉnh lớn nhất thuộc về yêu cầu tăng Chất kết nối trong công ty (+0.3008) và yêu cầu giảm Trọng tâm chiến lược (0.1092), tiếp theo là tăng đặc điểm nổi bật (+0.1883), tăng Tiêu chuẩn thành công (+0.1575), giảm Lãnh đạo (-0.0842), giảm Quản lý nhân viên (-0.0408).

Đồ thị 1: Cấu trúc 6 đặc tính nổi trội trong VHDN Startup

Đồ thị 1 thể hiện cấu trúc 6 đặc tính nổi trội trong VH các startup. Về xu hướng được kỳ vọng cho tương lai, có ba đặc tính đòi hỏi giảm giá trị là Lãnh đao, Quản lý nhân viên, Trọng tâm chiến lược, trái lại ba đặc tính đòi hỏi tăng giá trị là Tiêu chuẩn thành công, Đặc điểm nổi bật và chất kết nối trong công ty.

Kết quả đo lường tính chất VH startup chỉ ra rằng (1) VH của các startup hiện có tính chất VH gia đình (0.2784) - DN coi trọng ổn định nội bộ, thoả mãn nhu cầu của các thành viên trong nội bộ hơn là xây dựng vị thế với các tổ chức bên ngoài khác. Tuy nhiên, cũng linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề, quan tâm tới hoàn cảnh và các mối quan hệ cụ thể trong từng tình huống. (2) Tính chất VH muốn được ưu tiên trong tương lai sẽ là VH sáng tạo (0.2579), (3) Kết quả đo lường cũng thừa nhận các startup có ít tính chất VH thứ bậc.

Bảng 3. Kết quả đo lường tính chất VHDN Startup

Xét mức độ cần thay đổi tính chất VHDN (preferred- now) nhận thấy rằng VH gia đình (-0.0212), VH thứ bậc (-0.0063) và VH thị trường (-0.0020) đều có mong muốn giảm, trong đó độ giảm lớn nhất thuộc về tình chất  VH gia đình - clan culture. Chỉ có tính chất VH sáng tạo (+0.0295) được mong muốn tăng lên.

Đồ thị 2: Tính chất VHDN Startup

Thống kê số lượng DN theo tính chất VH đặc trưng nhận thấy với mẫu n=300, hiện có 190 công ty (63.33%) đặc trưng tính chất VH gia đình, 81 công ty (27.00%) có đặc trưng tính chất VH sáng tạo, 17 công ty (5.67%) có đặc trưng tính chất VH thị trường và còn lại 12 công ty (4.00%) có đặc trưng tính chất VH thứ bậc. Ưu tiên cho tương lai, có 237 công ty (79.00%) xác định mong muốn có tính chất VH sáng tạo, 47 công ty (15.67%) công ty ưu tiên tính chất VH gia đình, 13 công ty (4.33%) ưu tiên tính chất VH thứ bậc.

Bảng 4. Tỷ lệ VH startup theo tính chất

Tỷ lệ các startup xác định hướng phát triển tính chất VHDN cụ thể có 73% (218 công ty) xác định phát triển tính chất VH sáng, 17% (51 công ty) xác định phát triển tính chất VH thị trường, 7% (20 công ty) xác định phát triển tính chất VH thứ bậc và 3% (11 công ty) xác định phát triển tính chất VH gia đình.

4. Kết luận và khuyến nghị

4.1. Kết luận nghiên cứu

Thông qua kết quả đo lường 6 đặc tính nổi trội, tính chất VH startup và Thống kê số lượng DN theo tính chất VH đặc trưng, nghiên cứu kết luận:

Một là, nhà quản trị với đặc tính Lãnh đạo được đề cao đối với các startup, sự khác biệt đang là một trong những tồn tại của VHDN tức tính bản sắc chưa được chú ý ở các startup;

Hai là, VH gia đình là tính chất chủ đạo của VH startup hiện tại và tính chất VH sáng tạo là mong muốn cấp thiết cho startup trong tương lai, xung đột về tính chất VH là thách thức và rất có thể là rào cản cho sự phát triển VH startup;

Ba là, thông qua các kết quả khảo sát, và đo lường, từ góc nhìn VHDN, nhận thấy rằng có rất ít các startup hiện nay có tính sáng tạo (27.00%), nghĩa là có đến 73% các mô hình startup không nhiều tính sáng tạo, đây là nguy cơ cao cho sự phát triển các cấu trúc kinh doanh này.

4.2. Khuyến nghị

Thứ nhất, TMĐT giúp giảm đáng kể chi phí (tìm kiếm khách hàng, bán hàng, tiếp thị), rút ngắn chu kỳ sản xuất, nâng cao năng suất bán hàng... vậy nên nhà quản trị hoặc chủ sở hữu cần xác lập rõ ràng những kế hoạch phát triển VH startup theo hướng tăng tính sáng tạo và thích ứng với thời đại số mới.

Thứ hai, Để điều chỉnh VHDN theo hướng giảm tính chất gia đình, tăng tính chất sáng tạo như kỳ vọng, nhà quản trị startup cần thận trọng trong việc lựa chọn áp dụng các tiêu chuẩn đồng nhất trong quản trị bởi nó không chỉ đòi hỏi nhiều về chi phí và thời gian mà còn là lực cản lớn cho sự đổi mới, sáng tạo và sự khác biệt, thay vào đó thì quản lý bằng giá trị MBV sẽ là một sự chọn lựa phù hợp.

Thứ ba, Sự cân bằng giữa TMĐT và thương mại truyền thống là cần thiết và sự phụ thuộc “sống chết” vào Internet lại cần một tư duy đa chiều nên hay không nên và đương nhiên VH startup cần những bước đột phá mới trong bối cảnh đó, những cấu trúc tổ chức kinh doanh thuần túy ứng dụng lợi thế TMĐT tuy sẽ tạo dư lợi trong thời gian đầu khởi sự kinh doanh nhưng về lâu dài, nó không đủ để phát triển quy mô kinh doanh và mở rộng danh mục sản phẩm, điều này thì mô hình truyền thống có thể khắc phục.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Cameron, K. & Freeman, S. (1991). Culture, Congruence, Strength & Type: Relationship to Effectiveness. Research in Organizational Change & Development, 5, pp.25-30.
2. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing & changing organizational culture: Based on the competing values framework (Rev. ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
3. Craig, W. (2017). How Startups Are Changing the Rules of Office Culture, https://www.forbes.com/sites/ williamcraig/2017/11/03/how-startups-are-changing-the-rules-of-office-culture/#797e410e188f
4. Denison, D. R. (1990). Corporate culture & organizational effectiveness. New York: John Wiley & Sons.
5. Dương Thị Liễu (2013). Giáo trình VH Kinh doanh. Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.
6. Ewaryst, T. & Adrian, K. (2009). Internet - Technical Development and Applications. Springer. tr. 255.
7. Geibel, R. & Manickam, M. (2015). The startup ecosystems in Germany & in the USA. Explorative analysis & comparison of the startup environments. 5th Annual International Conference on Innovation & Entrepreneurship (IE 2015), At Singapore, Vol.5.
8. Hair, J., Black, W., Babin, B., &erson, R., & Tatham, R. (2006). Multivariate data analysis (6th ed.). Uppersaddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall.
9. Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences. Sage, Beverly Hills, CA.
10. Jennifer, M. C. & Disselbeck, F. (2017). Germany´s start-up scene The German start-up ecosystem in international comparison - Best practices & recommendations for action. Friedrich Naumann Foundation for Freedom.
11. Nguyễn Đình Thọ, (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, Nxb Lao động Xã hội.
12. Nguyễn Hải Minh (2016). VHDN tại các ngân hàng thương mại VN trong tiến trình hội nhập quốc tế - Phân tích trường hợp Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương VN. Luận án Tiến sĩ Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.
13. O’Reilly, C. A., Chatman, J. A., & Caldwell, D. F. (1991). People & organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal, 34, pp.487.
14. Rosen, A. (2000). The E-commerce Question and Answer Book. USA: American Management Association. tr. 5.
15. Schein, E.H. (2012). Organizational Culture & Leadership. Jossey-Bass, Business & Management Series.
16. Trịnh Quốc Trị (2009). Công cụ đo lường VHDN CHMA. http://congcu.vita-share.com/disc
17. VECOM - Hiệp hội Thương mại điện tử Việt Nam (2019). Báo cáo Chỉ số Thương mại điện tử Việt Nam 2019. https://www.vecom.vn/tai-lieu/bao-cao-chi-thuong-mai-dien-tu-viet-nam-2019 [accessed May 7, 2020].
18. Wawrzynek, A.A. (2014). Entrepreneurship in Post-Reunification Germany: An Economic & Social Analysis, Boston College Department of Economics. https://pdfs.semanticscholar.org/9532/397f6e83552b1b102a0535448c 6fdf87629a.pdf[accessed May 7, 2020].

THE CULTURAL CHARACTERISTICS

OF E-COMMERCE STARTUP COMPANIES IN HO CHI MINH CITY

• NGUYEN QUANG TRUNG

Faculty of Economics & Business, Hoa Sen University

ABSTRACT:

The digital age and the applications of e-commerce (e-commerce) are drastically changing the corporate culture of startups towards the digitalization of symbols and creativity in culture types (Geibel & Manickam, 2015; Jennifer & Disselbeck, 2017; Craig, 2017). This report summarizes the research results and recommendations from the measurement and determination of the culture of e-commerce startups in Ho Chi Minh City using the OCAI model (Cameron & Quinn, 2011) to provide proof of the culture of an e-commerce startup in Ho Chi Minh City. The article is expected to be a useful source of reference for scholars, entrepreneurs and those interested in research.

Keywords: corporate culture, adhocracy culture, startup, e-commerce

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 1, tháng 1 năm 2021]