Tóm tắt:
Bài báo xem xét công tác quản trị trải nghiệm khách hàng tại GS25 Việt Nam dựa trên khung 5 mô-đun trải nghiệm chiến lược của Schmitt và khung hành trình khách hàng 3 giai đoạn. Cụ thể, bài viết phân tích cách các điểm chạm dịch vụ tác động đến nhận thức người tiêu dùng thông qua dữ liệu thứ cấp, quan sát thực địa và ma trận SWOT. Kết quả cho thấy GS25 phát huy tốt lợi thế không gian ăn uống rộng, thực phẩm Hàn Quốc đặc trưng và thanh toán số. Dù vậy, trải nghiệm thực tế vẫn bị đứt gãy do tiêu chuẩn vệ sinh suy giảm giờ cao điểm, đồ ăn không giữ được độ tươi, chất lượng nhân sự chưa đồng đều và ứng dụng di động còn thụ động. Từ đó, bài báo đề xuất giải pháp nhằm tối ưu hóa không gian điểm bán, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ số và nâng cao chất lượng phục vụ toàn diện.
Từ khóa: quản trị trải nghiệm khách hàng, bán lẻ, GS25, cửa hàng tiện lợi.
1. Đặt vấn đề
Quản trị trải nghiệm khách hàng ngày càng khẳng định vai trò then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững của các chuỗi bán lẻ tiện lợi. Trong bối cảnh bùng nổ của xu hướng tiêu dùng trải nghiệm tại Việt Nam, hoạt động này tại GS25 Việt Nam vẫn còn bộc lộ một số hạn chế. Mặc dù chiến lược tăng tốc mở rộng mạng lưới giúp thương hiệu nhanh chóng gia tăng thị phần, sự tăng trưởng nóng này đang tạo ra thách thức không nhỏ cho hệ thống vận hành. Tình trạng mất cân bằng giữa hình ảnh định vị truyền thông và chất lượng tương tác thực tế tại cửa hàng dễ làm suy giảm mức độ hài lòng của người tiêu dùng. Nhằm giải quyết bài toán trên, bài báo tập trung nhận diện những rào cản cốt lõi phát sinh trong quá trình phục vụ tại GS25 Việt Nam, hướng đến việc giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chất lượng dịch vụ tại điểm chạm, từ đó củng cố mức độ gắn kết và lòng trung thành của khách hàng một cách bền vững.
2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
2.1. Cơ sở lý thuyết
Trải nghiệm khách hàng là khái niệm tổng hợp tất cả những cảm nhận mang tính chủ quan của khách hàng trong quá trình tương tác trực tiếp hoặc gián tiếp với doanh nghiệp (Meyer & Schwager, 2007). Theo Lemon và Verhoef (2016), trải nghiệm khách hàng là nhận thức đa chiều tích lũy xuyên suốt hành trình tiêu dùng của khách hàng qua 3 giai đoạn: trước khi mua, trong khi mua, và sau khi mua. Trong môi trường bán lẻ, trải nghiệm khách hàng còn chịu sự tác động mạnh mẽ bởi động cơ mua sắm, trạng thái tâm lý và môi trường không gian điểm bán (Puccinelli và cộng sự, 2009).
Về mặt quản trị, Schmitt (2003) đã chỉ ra quản trị trải nghiệm khách hàng là khái niệm quản trị lấy khách hàng làm trung tâm, từ đó tạo các giá trị cho khách hàng bằng cách cung cấp các dịch vụ và tương tác tạo nên những trải nghiệm phức tạp cho khách hàng. Bên cạnh đó, quản trị trải nghiệm khách hàng không thể tách rời khỏi trải nghiệm làm việc của lực lượng nhân sự tuyến đầu (Schmitt, 2003; Grewal và cộng sự, 2009). Nhân viên cửa hàng đóng vai trò là "điểm chạm" trực tiếp truyền tải giá trị thương hiệu, do đó, nhân viên cần có những trải nghiệm phù hợp với chính công việc mà họ làm.
Trong bối cảnh bán lẻ hiện đại, đặc biệt là mô hình cửa hàng tiện lợi, công tác quản trị trải nghiệm khách hàng mang những đặc thù riêng biệt do tần suất giao dịch cao, thời gian tiếp xúc ngắn và sự kết hợp giữa mua sắm hàng hóa với tiêu dùng dịch vụ tại chỗ. Dựa trên khung 5 mô-đun trải nghiệm chiến lược của Schmitt (2003), trải nghiệm khách hàng tại cửa hàng tiện lợi được phản ánh đồng bộ qua các khía cạnh: Cảm giác (Sense), Cảm xúc (Feel) , Suy nghĩ (Think), Hành vi (Act), Sự liên hệ (Relate). Cụ thể như sau:
- Cảm giác (Sense): Tác động vào 5 giác quan của khách hàng, trải nghiệm cảm giác có thể được hình thành dựa trên hình ảnh, bầu không khí, mùi hương, bố cục cửa hàng…
- Cảm xúc (Feel): Giá trị khách hàng được tạo ra thông qua các trải nghiệm tình cảm kéo dài từ tâm trạng tích cực đến mạnh mẽ trong hành trình mua sắm của họ như sự vui vẻ, hy vọng, ngạc nhiên…
- Suy nghĩ (Think): Tác động vào trí tuệ, tạo ra giá trị cho khách hàng bằng cách cuốn hút họ một cách sáng tạo.
- Hành vi (Act): Đề cập tới sự thay đổi trong hành vi và phong cách sống của khách hàng như thói quen quay lại nhiều lần của khách hàng để xử lý nhu cầu ăn uống hay thao tác tại các quầy của cửa hàng…
- Sự liên hệ (Relate): Bao hàm tất cả các trải nghiệm cảm giác, cảm xúc, suy nghĩ, hành vi. Sự liên hệ tạo ra giá trị cho khách hàng bằng cách cung cấp cho họ một bản sắc xã hội và cảm giác thuộc về một cộng đồng.
2.2. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện dựa trên phương pháp định tính thông qua việc thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp. Nguồn dữ liệu được tổng hợp từ các báo cáo nghiên cứu thị trường ngành bán lẻ, cùng các phản hồi, đánh giá công khai của người tiêu dùng trên các kênh truyền thông chính thống giai đoạn 2023 - 2026. Các thông tin thu thập được hệ thống hóa, so sánh và phân tích thông qua ma trận SWOT nhằm làm rõ thực trạng công tác quản trị trải nghiệm khách hàng tại GS25 Việt Nam, từ đó nhận diện nguyên nhân cốt lõi của các điểm nghẽn vận hành và làm cơ sở đề xuất hệ thống giải pháp phù hợp.
3. Kết quả và thảo luận kết quả nghiên cứu
3.1. Thực trạng quản trị trải nghiệm khách hàng tại chuỗi cửa hàng tiện lợi GS25 Việt Nam
Ở khía cạnh trải nghiệm cảm giác, GS25 đã thành công trong việc xây dựng môi trường vật lý ấn tượng nhờ mô hình cửa hàng diện tích lớn cùng bộ nhận diện màu xanh - trắng đặc trưng. Theo Puccinelli và cộng sự (2009), các yếu tố kích thích thuộc môi trường cửa hàng có khả năng tác động trực tiếp lên trạng thái cảm xúc của khách hàng, từ đó tạo cảm giác dễ chịu và gia tăng thời gian lưu lại cửa hàng. Nhận diện rõ động lực này, khác với các chuỗi bán lẻ truyền thống hay cửa hàng tiện lợi nội địa tại Việt Nam vốn có diện tích trung bình chỉ khoảng 46 mét vuông, GS25 chủ động phát triển các điểm bán với quy mô trung bình đạt 115 mét vuông, thậm chí một số vị trí trọng điểm tại các đô thị lớn đạt tới 400 mét vuông (Thảo Đan, 2024). Trong đó, doanh nghiệp phân bổ tới 30%-40% tổng diện tích cho khu vực ăn uống tại chỗ và nghỉ chân. Ngay khi bước vào cửa hàng, hệ thống chiếu sáng hiện đại, không gian mát mẻ kết hợp cùng mùi hương đặc trưng từ quầy thực phẩm chế biến nóng kích thích mạnh mẽ thị giác và vị giác của người mua. Việc này không chỉ kéo dài thời gian lưu lại cửa hàng mà còn tăng cường xây dựng cảm xúc tích cực cho khách hàng.
Tuy nhiên, trải nghiệm cảm giác này lại suy giảm khi khách hàng trực tiếp bước vào giai đoạn tiêu dùng tại chỗ, đặc biệt là vào các khung giờ cao điểm. Áp lực vận hành dồn dập khiến nhân viên ca trực phải gánh vác cùng lúc nhiều nhiệm vụ: vừa thực hiện thao tác thu ngân, vừa chế biến đồ ăn tươi tại chỗ. Sự kiêm nhiệm quá tải này khiến tốc độ xử lý giao dịch bị chậm lại, buộc khách hàng phải chờ đợi lâu khi thanh toán, đồng thời khâu dọn dẹp vệ sinh môi trường cửa hàng hoàn toàn bị bỏ ngỏ. Hệ quả trực tiếp là sự suy giảm tiêu chuẩn vệ sinh tại khu vực ăn uống và quầy tự phục vụ do rác thải, khay đĩa chưa kịp xử lý. Sự xuống cấp đồng thời ở cả tốc độ phục vụ lẫn chất lượng không gian điểm chạm này không chỉ phá hỏng ấn tượng thị giác ngăn nắp ban đầu, mà còn trực tiếp nảy sinh tâm lý ức chế, khó chịu và hụt hẫng cho người tiêu dùng. Minh chứng thực tế cho rủi ro vận hành này là sự cố xảy ra tại chi nhánh GS25 Duy Tân (Cầu Giấy, Hà Nội), khi thương hiệu phải chính thức phát thông báo tạm dừng hoạt động cửa hàng để rà soát lại toàn bộ cơ sở vật chất và quy trình vệ sinh sau những phản ánh gay gắt của khách hàng về chất lượng dịch vụ và không gian tại điểm bán (Hân Ly, 2026).
Xét trên khía cạnh trải nghiệm suy nghĩ và hành vi, GS25 đã khơi gợi nhu cầu tiêu dùng ngẫu hứng và tối ưu hóa tính tiện lợi nhờ năng lực hạ tầng chuỗi và sự hỗ trợ của công nghệ số. Báo cáo tài chính công bố từ GS Retail ghi nhận doanh thu của chuỗi tại thị trường Việt Nam đạt mốc gần 1.700 tỷ đồng với mức tăng trưởng ấn tượng 29,1% trong năm 2024 (Trí Đức, 2025). Động lực chính cho sự bứt phá này đến từ chiến lược tối ưu hóa điểm chạm địa lý, phân bổ điểm bán dày đặc nhằm rút ngắn bán kính di chuyển của khách hàng xuống dưới 500m, triệt tiêu hoàn toàn chi phí thời gian và công sức. Chính sự phủ sóng này đã kích hoạt trải nghiệm suy nghĩ ở người tiêu dùng, khi họ bắt đầu so sánh, đánh giá và định vị GS25 như một giải pháp mua sắm hợp lý, vượt trội về tính tiện ích so với các mô hình bán lẻ truyền thống.
Bên cạnh đó, nền tảng cho sự khác biệt còn nằm ở xưởng chế biến thực phẩm riêng đạt chứng nhận HACCP Codex 2022 (Bureau Veritas, 2025), giúp nhóm thực phẩm tươi và đồ uống đóng góp phần lớn doanh thu toàn hệ thống. Với khoảng 21 tỷ giao dịch thanh toán không dùng tiền mặt trong 8 tháng đầu năm 2026 (T.H, 2026), thói quen "quét mã" đã trở nên quen thuộc và là mảnh ghép quan trọng trong bán lẻ hiện đại. Nhận diện rõ xu hướng này, GS25 chủ động kết nối đa dạng các nền tảng ví điện tử lẫn QR Code nhằm tối ưu hành vi thanh toán không dùng tiền mặt, mang lại trải nghiệm tiện lợi và nhanh chóng cho người tiêu dùng.
Việc trang bị hạ tầng tiện nghi như chỗ ngồi thư giãn, hệ thống điều hòa và tốc độ mạng cao đã trở thành yếu tố cốt lõi giữ chân khách hàng trẻ lưu lại cửa hàng tiện lợi trong thời gian dài. Tuy nhiên, hành vi mua sắm mượt mà của khách hàng lại thường xuyên bị đứt gãy bởi các điểm nghẽn vận hành trong khâu cung ứng và xử lý dịch vụ. Việc quản lý danh mục đồ ăn tươi trong ngày gặp rủi ro khó dự báo chính xác sức mua thực tế theo từng khung giờ. Dù dễ dàng bị thu hút ở giai đoạn trước trải nghiệm bởi mùi hương hấp dẫn, thực khách lại nhanh chóng rơi vào cảm giác hụt hẫng ở giai đoạn sau. Việc thực phẩm bị giữ quá lâu trên quầy làm nóng khiến món ăn bị khô cứng và mất đi độ tươi ngon, trực tiếp phá hỏng trải nghiệm vị giác. Đồng thời, vào các khung giờ cao điểm, tốc độ xử lý tại quầy thu ngân vẫn bị nghẽn, khiến thời gian khách hàng chờ đợi bị kéo dài và trực tiếp làm giảm mức độ hài lòng đối với trải nghiệm tiện lợi vốn là thế mạnh của chuỗi. Thực tế này cho thấy, muốn quản trị trải nghiệm khách hàng thành công, doanh nghiệp không thể chỉ dừng lại ở việc tạo ấn tượng ban đầu mà phải đảm bảo sự hoàn hảo và đồng bộ xuyên suốt cả 3 giai đoạn: trước, trong và sau khi trải nghiệm.
Ở khía cạnh trải nghiệm cảm xúc và gắn kết, GS25 sở hữu lợi thế vĩ mô rất lớn từ sức hút của làn sóng văn hóa Hàn Quốc đối với thế hệ tiêu dùng trẻ. Báo cáo Khảo sát Hallyu Toàn cầu (KOFICE, 2023) ghi nhận Việt Nam nằm trong nhóm quốc gia dẫn đầu thế giới với tỷ lệ 90,6% người dân trải nghiệm các sản phẩm văn hóa Hàn Quốc, trong đó hai danh mục áp đảo nhất là "Thực phẩm" (chiếm 80,3%) và "Dịch vụ ăn uống" (chiếm 75,4%). Việc đưa danh mục đồ ăn Hàn Quốc chuẩn vị vào trung tâm dịch vụ giúp thương hiệu xây dựng sự gắn kết tự nhiên về mặt phong cách sống. Tuy nhiên, trải nghiệm cảm xúc tích cực của khách hàng lại bị ảnh hưởng bởi mắt xích nhân sự tuyến đầu và kênh chăm sóc số. Việc đặc thù ngành bán lẻ tiện lợi phụ thuộc lớn vào lực lượng lao động bán thời gian với tỷ lệ biến động nhân sự rất cao, áp lực xoay ca và khối lượng công việc lớn đã tạo ra lỗ hổng trong công tác kiểm soát chuẩn mực dịch vụ. Thái độ phục vụ của nhân viên ca trực thiếu đi sự đồng nhất giữa các điểm bán; khách hàng thường xuyên gặp phải cảm giác không hài lòng do nhân viên tỏ thái độ thờ ơ, thiếu niềm nở, xử lý giao dịch thụ động hoặc phục vụ qua loa. Sự đứt gãy cảm xúc này không chỉ diễn ra trực tiếp tại quầy mà còn kéo dài sang cả giai đoạn sau khi mua. Hệ thống chăm sóc khách hàng trên ứng dụng di động GS25 Việt Nam hiện chủ yếu dừng lại ở tính năng tích điểm đơn thuần, quy trình tiếp nhận và xử lý khiếu nại về chất lượng sản phẩm hay dịch vụ vẫn còn chậm trễ. Việc thiếu hụt các giải pháp xoa dịu cảm xúc tiêu cực kịp thời sau giao dịch khiến mối quan hệ giữa GS25 và người tiêu dùng chưa thể chuyển hóa thành lòng trung thành thương hiệu bền vững.
Thực trạng quản trị trải nghiệm khách hàng tại GS25 Việt Nam cho thấy sự đan xen giữa những điểm sáng và những hạn chế vận hành thực tế. Điều đó được thể hiện qua bảng sau:
| Điểm mạnh: - Doanh nghiệp sở hữu mô hình không gian ăn uống tại chỗ với diện tích vượt trội; - Năng lực tự chủ chuỗi cung ứng đồ ăn Hàn Quốc tươi đạt chuẩn quốc tế giúp duy trì sự khác biệt về danh mục sản phẩm; - Mạng lưới điểm bán dày đặc cùng bộ nhận diện thương hiệu bắt mắt. |
Điểm yếu: - Chất lượng vệ sinh và nhân sự chưa đồng đều; - Quy trình kiểm soát đồ ăn tươi kém linh hoạt, ảnh hưởng xấu đến trải nghiệm vị giác của khách hàng; - Kênh chăm sóc khách hàng và ứng dụng trên di động còn thụ động. |
| Cơ hội: - Công nghệ số phát triển nhanh chóng, hình thành thói quen thanh toán điện tử của khách hàng; - Sức hút và ảnh hưởng sâu rộng từ ẩm thực, văn hóa Hàn Quốc đến giới trẻ; - Thói quen tiêu dùng trải nghiệm kết hợp ăn uống tại chỗ của giới trẻ đang phát triển tại các khu vực đô thị. |
Thách thức: - Tỷ lệ biến động nhân sự bán thời gian cao gây áp lực lên chất lượng dịch vụ; - Mạng xã hội phát triển khiến các sự cố dễ lan truyền nhanh chóng; - Cạnh tranh trong ngành dịch vụ bán lẻ tiện lợi ngày càng tăng cao, khách hàng ngày càng nâng cao tiêu chuẩn về tốc độ phản hồi và hỗ trợ sau mua. |
Bảng 1. Phân tích ma trận SWOT
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.2 Giải pháp quản trị trải nghiệm khách hàng tại chuỗi cửa hàng tiện lợi GS25 Việt Nam
3.2.1. Giải pháp 1. Nâng cấp hạ tầng không gian và hệ thống thông gió tại điểm bán.
Tận dụng lợi thế quy mô mặt bằng lớn của hệ thống cửa hàng, GS25 có thể tiến hành quy hoạch lại sơ đồ phân bổ không gian nhằm thiết lập ranh giới phân tách rõ ràng giữa ba khu vực trọng yếu: khu vực ăn uống, quầy trưng bày và khu vực chế biến thực phẩm tươi. Việc tái cấu trúc luồng không gian nhằm triệt tiêu hiện tượng chồng chéo trong vận hành và ngăn chặn triệt để tình trạng ám mùi thức ăn và tiếng ồn từ quầy chế biến lan sang khu vực nghỉ chân của khách hàng. Đi kèm với việc phân khu, cửa hàng cần đầu tư thêm quạt hút công suất lớn và màng lọc không khí tại khu vực chế biến đồ ăn nóng. Qua đó, không gian giữ được sự sạch sẽ, thoáng mát và lưu giữ thiện cảm vốn có của khách hàng từ những ấn tượng đầu tiên, tạo nền tảng vững chắc cho một trải nghiệm cảm giác tích cực.
3.2.2. Giải pháp 2. Phân tích lịch sử tiêu dùng để dự báo nhu cầu thực tế.
Việc phân tích lịch sử giao dịch giúp GS25 ước tính chính xác lượng tiêu thụ thực phẩm tươi theo từng thời điểm trong ngày. Nhờ đó, các điểm bán có thể chủ động lượng chế biến vừa đủ, hạn chế tình trạng đồ ăn bị tồn đọng trên quầy. Giải pháp này không chỉ cắt giảm chi phí hao hụt mà còn đảm bảo chất lượng và độ tươi ngon của đồ ăn, mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
3.2.3. Giải pháp 3. Phát triển ứng dụng di động thành công cụ hỗ trợ mua sắm và phản hồi tức thì.
Thay vì chỉ dùng ứng dụng để tích điểm, GS25 cần biến ứng dụng di động thành trợ lý mua sắm đa năng nhằm tối ưu trải nghiệm cho người dùng. Việc ứng dụng cho phép khách hàng đặt trước món ăn và hẹn giờ nhận hàng sẽ giúp khách hàng chủ động thời gian, tránh cảnh chen chúc tại quầy. Đồng thời, việc đóng góp ý kiến cũng cần được tối ưu hóa bằng thao tác quét mã QR từ hóa đơn giấy để gửi nhận xét ngay sau khi mua. Ứng dụng cần đóng vai trò là kênh xử lý sự cố tức thời: khi có phản ánh dịch vụ chưa tốt, hệ thống kích hoạt quy trình xác minh nhanh hoặc cấp mã voucher đền bù theo hạn mức quy định kèm lời xin lỗi vào tài khoản khách. Cơ chế này giúp giải tỏa nhanh các trải nghiệm không tốt và gia tăng mức độ hài lòng của người tiêu dùng. Ngoài ra, ứng dụng cần tích hợp quy trình tiếp nhận khiếu nại tự động với cam kết thời gian xử lý trong vòng 24 giờ. Việc chủ động xoa dịu bất mãn trên kênh chăm sóc riêng tư sẽ ngăn chặn nguy cơ sự cố bị phát tán tiêu cực trên các nền tảng mạng xã hội.
3.2.4. Giải pháp 4. Gia tăng động lực làm việc và giảm bớt áp lực cho nhân viên.
GS25 nên sắp xếp lại công việc tại cửa hàng sao cho rõ ràng và bớt dồn dập. Thay vì để nhân viên phải xoay xở quá nhiều việc cùng lúc giờ cao điểm, cửa hàng có thể chia nhỏ nhiệm vụ cụ thể cho từng ca. Ngoài ra, việc ghi nhận và khen thưởng kịp thời những nhân viên làm tốt cũng giúp họ có thêm động lực. Làm giảm áp lực cho nhân viên chính là cách trực tiếp nhất để duy trì sự nhiệt tình và thái độ phục vụ thân thiện với người mua.
4. Kết luận
Trong bối cảnh ngành bán lẻ tiện lợi ngày càng cạnh tranh gay gắt, việc không ngừng đổi mới và nâng cao chất lượng dịch vụ là yêu cầu bắt buộc đối với các doanh nghiệp. Bài viết đã đánh giá toàn diện thực trạng quản trị trải nghiệm khách hàng tại GS25 Việt Nam qua các mô-đun cảm giác, cảm xúc, suy nghĩ, hành vi và sự liên hệ, chỉ ra những ưu điểm nổi bật cùng các điểm nghẽn vận hành còn tồn tại. Trên cơ sở đó, đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ từ cải tạo hạ tầng điểm bán, tối ưu hóa cung ứng thực phẩm tươi cho đến số hóa quy trình tương tác và tạo động lực cho lực lượng lao động tuyến đầu. Từ góc nhìn thực tiễn, bài viết cũng đóng góp giá trị tham khảo hữu ích cho các chuỗi bán lẻ tiện lợi trong việc hoàn thiện quản trị trải nghiệm khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
Hân Ly (2026). Nóng: GS25 thông báo tạm ngừng hoạt động 1 cửa hàng, chuyện gì đây?. CafeF. https://cafef.vn/nong-gs25-thong-bao-tam-ngung-hoat-dong-1-cua-hang-chuyen-gi-day-188260630201640695.chn.
Thảo Đan (2024). GS25 'chơi trội' mở cửa hàng đặc biệt 400m2: Phả sức nóng cạnh tranh lên Circle K. Người Quan Sát. https://nguoiquansat.vn/gs25-choi-troi-mo-cua-hang-dac-biet-400m2-pha-suc-nong-canh-tranh-len-circle-k-161240.html#google_vignette.
Trí Đức (2025). Chủ chuỗi siêu thị GS25: Doanh thu gần 1.700 tỷ, lỗ hơn trăm tỷ trong 2024, chưa từng có lãi. CafeF. https://cafef.vn/chu-chuoi-sieu-thi-gs25-doanh-thu-gan-1700-ty-lo-hon-tram-ty-trong-2024-chua-tung-co-lai-188250413075515741.chn.
T.H (2026). Diễn đàn Ngân hàng Bán lẻ Việt Nam 2026: AI trở thành động lực tái định hình dịch vụ tài chính. Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam. https://vnba.org.vn/vi/dien-dan-ngan-hang-ban-le-viet-nam-2026--ai-tro-thanh-dong-luc-tai-dinh-hinh-dich-vu-tai-chinh-23739.htm.
Bureau Veritas Việt Nam (2025). Bureau Veritas Việt Nam trao chứng nhận HACCP Codex 2022 cho GS25. https://www.bureauveritas.vn/newsroom/bureau-veritas-viet-nam-trao-chung-nhan-haccp-codex-2022-cho-gs25.
Lemon, K.N. and Verhoef, P.C. (2016) Understanding Customer Experience throughout the Customer Journey. Journal of Marketing, 80, 69-96. https://doi.org/10.1509/jm.15.0420.
Meyer and Schwagere. (2007). Understanding Customer Experience. Massachusetts, United States: Harvard Business Review.
Puccinelli và cộng sự (2009). Customer Experience Management in Retailing: Understanding the Buying Process. Journal of Retailing, 85 (1, 2009), 15–30. https://doi.org/10.1016/j.jretai.2008.11.003.
Schmitt, B.H. (2003) Customer Experience Management. A Revolutionary Approach to Connecting with Your Customer. John Wiley & Sons, New York.
Grewal và cộng sự (2009). Customer Experience Management in Retailing: An Organizing Framework. Journal of Retailing, 85, 1-14. https://doi.org/10.1016/j.jretai.2009.01.001.
KOFFICE (2023). Overseas Hallyu Survey.
Báo cáo tài chính các năm của GS Retail. https://vn.tradingview.com/symbols/KRX-007070/financials-income-statement/.
KOFFICE (2023). Overseas Hallyu Survey.
Improving customer experience management at the GS25 convenience store chain in Vietnam
Abstract:
This study examines customer experience management at GS25 Vietnam based on Schmitt’s five strategic experiential modules and the three-stage customer journey framework. Specifically, the study analyzes how service touchpoints influence consumer perceptions using secondary data, field observations, and SWOT analysis. The findings show that GS25 effectively leverages its spacious in-store dining areas, distinctive Korean food offerings, and digital payment options. However, the customer experience remains fragmented due to declining hygiene standards during peak hours, reduced freshness of prepared food, inconsistent staff service quality, and the limited functionality of the mobile application. Based on these findings, the study proposes solutions to optimize in-store space, strengthen the application of digital technologies, and improve overall service quality.
Keywords: customer experience management, retail, GS25, convenience stores
