[Emagazine 3]: Quản trị biến động - Cách Petrovietnam biến bất định thành lợi thế

Quản trị biến động nhằm tối ưu các mục tiêu đặt ra. Quản trị biến động chính là phương thức quản trị mới mà Tập đoàn Công nghiệp - Năng lượng quốc gia Việt Nam (Petrovietnam - PVN) phát triển nhằm mục tiêu ứng phó hiệu quả trước mọi tình huống khó lường. Với phương châm quản trị biến động, Petrovietnam đã vượt qua các sóng gió mà điển hình là giai đoạn “khủng hoảng kép” của đại dịch Covid-19 và giá dầu thô giảm mạnh vào những năm 2019 - 2021 - một thử thách chưa từng có trong lịch sử.

Từ phản ứng bị động đến chủ động thích nghi có hệ thống

Trong môi trường VUCA - BANI, nơi biến động không còn là tình huống ngoại lệ mà trở thành trạng thái thường trực, tổ chức muốn phát triển bền vững thì buộc phải thay đổi phương thức vận hành. Thay vì chỉ đối phó với khủng hoảng sau khi xảy ra, quản trị biến động hiện đại đòi hỏi tổ chức phải chủ động phân tích, dự báo và điều chỉnh chiến lược - vận hành một cách liên tục và linh hoạt. Tại Petrovietnam, phương thức quản trị biến động không chỉ là phản ứng kỹ thuật nhất thời, mà được định hình như một cấu trúc tư duy tích hợp, trong đó 3 trụ cột được xác lập gồm: chia nhỏ mục tiêu để dễ kiểm soát và hiệu chỉnh; thiết lập hệ thống cảnh báo sớm để tăng tốc độ phản ứng, và quản trị rủi ro chiến lược để bảo vệ năng lực cốt lõi.

Chia nhỏ mục tiêu, linh hoạt hóa điều hành trong điều kiện bất định

Một trong những nguyên nhân khiến tổ chức thất bại trong biến động không phải vì thiếu tầm nhìn, mà vì mục tiêu chiến lược quá lớn, quá cứng nhắc và thiếu khả năng điều chỉnh. Để hóa giải thách thức này, Petrovietnam áp dụng phương pháp chia nhỏ mục tiêu tổng thể thành các mục tiêu trung gian, mục tiêu ngắn hạn và cột mốc chiến thuật, có thể kiểm soát theo chu kỳ ngắn (quý/tháng) và theo dõi định kỳ thông qua chỉ số hiệu suất cốt lõi (KPI) hoặc chỉ báo hiệu quả trọng yếu (KRI).

Việc chia nhỏ mục tiêu cũng giúp tích hợp mô hình quản trị theo chu kỳ ngắn hơn (agile loop) - nơi mà mỗi kết quả ngắn hạn đều cung cấp dữ liệu đầu vào cho việc xem xét, điều chỉnh kế hoạch trung hạn và chiến lược dài hạn.

Có nhiều ví dụ cho phương thức này. Đặc biệt dễ hình dung là trong triển khai dự án đầu tư. Ví dụ chuỗi dự án khí - điện Lô B - Ô Môn bao gồm các dự án phát triển mỏ ngoài khơi, dự án đường ống dẫn khí Lô B - Ô Môn, các dự án nhà máy điện chạy khí.

Từ mục tiêu hoàn thành toàn chuỗi, Petrovietnam chia thành các mục tiêu cụ thể với các mốc cho từng dự án trong chuỗi như hoàn tất đấu thầu EPCI của dự án thượng nguồn, lựa chọn, ký kết hợp đồng EPC dự án đường ống dẫn khí, Hợp đồng EPC dự án Nhà máy điện Ô Môn 3, Ô Môn 4. Tiếp tục sẽ là các mốc chi tiết để quản lý, điều hành, tổ chức thực hiện ở các khâu khảo sát, thiết kế, mua sắm, thi công, chạy thử, bàn giao, vận hành. Việc chia nhỏ như vậy giúp các đơn vị vừa tập trung hành động cụ thể, vừa có thể điều chỉnh kịp thời khi có yếu tố phát sinh từ thị trường, chính sách, nhà thầu hoặc kỹ thuật.

Dự báo, cảnh báo sớm để ứng phó các rủi ro bất định

Một trong những vấn đề lớn trong quản trị truyền thống là bị mờ trước các rủi ro, nghĩa là tổ chức chỉ có thể hành động khi biến động đã xảy ra. Để khắc phục điều này, Petrovietnam coi trọng hoạt động dự báo, cảnh báo có hệ thống và khả năng kiểm tra, giám sát từ các khía cạnh kỹ thuật, tài chính, thị trường đến chính sách vĩ mô.

Ví dụ, trong những năm 2022 - 2023, khi thị trường LNG (khí tự nhiên hóa lỏng) thế giới biến động do ảnh hưởng của xung đột vũ trang Nga - Ucraina và sự dịch chuyển dòng khí hóa lỏng toàn cầu, hệ thống dữ liệu phân tích thị trường năng lượng đã cảnh báo các tín hiệu bất thường như giá LNG giao ngay tăng đột biến, các cảng tăng tồn kho, một số nhà cung cấp truyền thống giảm cam kết dài hạn. Nhờ tín hiệu cảnh báo sớm này, Tập đoàn chủ động điều chỉnh kế hoạch nhập khẩu LNG, đàm phán lại điều khoản hợp đồng, đồng thời xây dựng kịch bản sử dụng nhiên liệu thay thế cho các nhà máy.

Cảnh báo sớm không chỉ giúp tăng tốc độ phản ứng, mà còn giúp Tập đoàn chủ động hơn vì có “thời gian chuẩn bị chiến lược”, từ đó giảm thiểu tổn thất tiềm tàng và nâng cao năng lực kiểm soát hệ thống.

Bên cạnh cảnh báo nguyên nhân, các tuyến quản trị rủi ro từ các chủ sở hữu liên quan cũng xây dựng hệ thống chỉ số theo dõi. Đây là các chỉ số để theo dõi khi một hoặc các sự kiện rủi ro đã xảy ra có tác động đến mục tiêu quản trị. Các chỉ số theo dõi này giúp nhận diện, có các giải pháp ứng phó để giảm thiểu mức độ ảnh hưởng của biến động, rủi ro.

Tăng cường nội lực trước tác động đa chiều

Biến động là điều không thể loại bỏ, khó dự đoán nhưng có thể quản trị rủi ro để giảm thiểu tổn thất và tạo năng lực phục hồi nhanh, đôi khi là những “món quà từ thượng đế” để nắm bắt các cơ hội lịch sử. Petrovietnam xây dựng hệ thống quản trị rủi ro theo thông lệ tốt, tiên tiến gồm ba tuyến, trong đó rủi ro được nhận diện, đánh giá và theo dõi không chỉ ở cấp vận hành, mà còn ở cấp chiến lược, bao gồm các chuỗi giá trị, đầu tư dài hạn.

Ví dụ, trong quá trình triển khai chuỗi dự án khí điện Lô B - Ô Môn nói trên, một trong những chuỗi liên kết có quy mô lớn, trải dài nhiều lĩnh vực và phụ thuộc nhiều vào chính sách, Petrovietnam đã tích hợp đánh giá rủi ro về pháp lý đất đai, biến động chi phí EPC, rủi ro chậm điều chỉnh quy hoạch và khả năng thay đổi mô hình tài chính do biến động tỷ giá. Các dữ liệu từ những phát hiện, đánh giá, lưu trữ riêng lẻ đã từng bước được tích hợp, cập nhật định kỳ để các ban chuyên môn có cơ sở xây dựng kịch bản, phân bổ vốn linh hoạt và xác lập cơ chế phối hợp với các bên liên quan, kịp thời và chủ động đề xuất các giải pháp với Chính phủ và các cơ quan hữu quan khi cần thiết.

Kiểm soát động, đáp ứng linh hoạt, điều chỉnh kịp thời

Thực tiễn quản trị biến động tại Petrovietnam là một hệ thống nhất, trong đó chia nhỏ mục tiêu giúp tăng khả năng quản trị và có thể điều chỉnh linh hoạt; hệ thống dự báo, cảnh báo sớm giúp chủ động xây dựng kịch bản và tăng tốc độ phản ứng; công tác kiểm soát, quản trị rủi ro giúp Petrovietnam không chỉ phòng ngừa, mà còn thích nghi và tránh bị bất ngờ để quản trị biến động là “cơ chế tự điều chỉnh nội sinh”, bảo đảm tổ chức không chỉ tồn tại, mà còn phát triển trong chính điều kiện bất định, chuyển biến động thành cơ hội nâng cấp năng lực tổ chức một cách bền vững.

Bước vào kỷ nguyên mới với một vị thế và sứ mệnh mới, Petrovietnam xác định phải đổi mới từ cốt lõi công tác quản trị, điều hành doanh nghiệp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu lực, hiệu quả hoạt động trong bối cảnh mới bao gồm quản trị biến động. Phương thức mới này yêu cầu một số nội dung như sau:

Tối ưu hóa quản trị, ứng dụng khoa học - công nghệ để nâng cao hiệu suất

Petrovietnam chú trọng xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị hiện đại, đồng bộ, với cơ cấu tổ chức tinh gọn, phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, quy trình vận hành khoa học; đẩy mạnh ứng dụng công nghệ cao, chuyển đổi số trong mọi lĩnh vực - từ thăm dò khai thác, chế biến đến quản trị nội bộ - nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động. Việc áp dụng trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn, các mô hình “digital twin” cho mỏ dầu khí, hay triển khai văn phòng số thông minh... đang được tăng tốc triển khai, tạo đòn bẩy cho Petrovietnam bước sang một nền tảng quản trị số.

Đổi mới mô hình quản trị, mở rộng không gian phát triển, để “thiên nga đen đẻ trứng”

Quản trị biến động cần mô hình linh hoạt, thích ứng nhanh. Điều này đặt ra yêu cầu Petrovietnam một mặt tiếp tục kiến tạo không gian phát triển mới; mặt khác cần chuyển đổi mô hình quản trị nhằm tạo ra các phương thức, chính sách mới phù hợp. Tập đoàn đã xây dựng chiến lược phát triển trên 3 trụ cột: Năng lượng - Công nghiệp - Dịch vụ. Việc đa dạng hóa lĩnh vực, mở rộng danh mục đầu tư sẽ mở ra không gian hoạt động cho toàn Tập đoàn, giúp các đơn vị thành viên khai thác tối ưu lợi thế sẵn có, gia tăng giá trị và mở rộng hoạt động trong mối liên kết và sự quản lý điều hành thống nhất. Sự chuyển dịch mô hình kinh doanh này không những tạo động lực tăng trưởng dài hạn, mà còn thể hiện tầm nhìn đón đầu xu hướng của Petrovietnam, sẵn sàng thích ứng với quá trình chuyển đổi năng lượng, yêu cầu phát triển bền vững và khả năng thích ứng trong quản trị biến động. Mặt khác, giúp Petrovietnam đương đầu với các khủng hoảng, nắm bắt cơ hội, kiến tạo năng lực để “thiên nga đen đẻ trứng”.

Kiện toàn bộ máy, nâng cao năng lực điều hành

Đổi mới mô hình, phương thức quản trị để đáp ứng yêu cầu quản trị biến động theo hướng phân quyền, quản trị trực tiếp đi đôi với kiểm tra, giám sát. Người đại diện, người giữ các chức danh của Tập đoàn tại các đơn vị thành viên thực thi đầy đủ chức năng chủ sở hữu, không qua nhiều cấp trung gian, tăng hiệu năng, hiệu lực, hiệu quả, bảo đảm toàn hệ thống vận hành thống nhất, liên thông, đồng bộ, đồng hành, hướng đích vì mục tiêu chung.

Chủ động tháo gỡ vướng mắc về cơ chế, chính sách

Đối với Nhà nước, Tập đoàn luôn kiên trì kiến nghị, đề xuất với các cấp lãnh đạo Đảng, Chính phủ và các bộ, ngành để tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc kéo dài nhiều năm về cơ chế, chính sách trong hoạt động dầu khí. Nhờ sự chủ động này, thời gian qua nhiều rào cản pháp lý đã được gỡ bỏ, khẳng định Petrovietnam là doanh nghiệp nòng cốt và cho phép áp dụng một số cơ chế đặc thù để Tập đoàn có thể phát triển đột phá.

Trong nội bộ, Petrovietnam tiếp tục rà soát, bổ sung, điều chỉnh, hoàn thiện lại hệ thống văn bản quy phạm pháp luật nội bộ xuất phát từ các thay đổi về chính sách, quy định mới của Nhà nước và từ nhu cầu tự thân của doanh nghiệp để tháo gỡ các điểm nghẽn, các bất cập, tạo không gian pháp lý, giải phóng lực lượng sản xuất.

Nâng cao hiệu quả kiểm tra, giám sát, quản trị rủi ro

Petrovietnam đặc biệt coi trọng công tác kiểm soát nội bộ, quản trị rủi ro và tuân thủ pháp luật cùng các cam kết của Tập đoàn trong toàn hệ thống. Hệ thống quản lý được thiết lập theo mô hình tiên tiến, bảo đảm vận hành đồng bộ từ công ty mẹ đến các đơn vị thành viên. Tập đoàn đã ban hành các quy chế, quy trình thống nhất, xây dựng công cụ giám sát tài chính và hoạt động của các đơn vị một cách chặt chẽ. Việc phân cấp, phân quyền đi đôi với tăng cường kiểm tra, giám sát giúp cân bằng giữa trao quyền chủ động cho các đơn vị với bảo đảm kỷ cương, kỷ luật trong toàn hệ thống. Nhờ đó, mô hình quản trị tổng thể của Petrovietnam vận hành ngày càng chuyên nghiệp, hiệu lực và hiệu quả. Tư duy quản trị tiên tiến được thấm nhuần: Quản trị không chỉ giới hạn ở kiểm soát rủi ro, mà còn là “kiến tạo động lực”, quản trị theo hệ sinh thái và chuỗi giá trị để tối đa hóa giá trị toàn Tập đoàn.

Các giải pháp quản trị nêu trên mang tính chất nền tảng, hình thành phương thức quản trị biến động mang đậm bản sắc của Petrovietnam. Việc triển khai đồng bộ và quyết liệt phương thức này chính là chìa khóa giúp Tập đoàn vượt qua giai đoạn khó khăn, đạt được thành quả ấn tượng thời gian qua. Đồng thời, đây cũng sẽ là động lực quan trọng để Petrovietnam tiếp tục đổi mới từ cốt lõi, hướng đến những kỳ tích mới đầy khát vọng trong tương lai.