TÓM TẮT:

Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của Tiếp thị nội bộ và Định hướng thị trường của nhà quản lý lên Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong ngành Khách sạn. Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Trong đó, nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua khảo sát bản câu hỏi được gửi đến các nhà quản lý tại các khách sạn từ 3 đến 5 sao tại TP. Hồ Chí Minh (TP. HCM). Kết quả sau khi phân tích hồi quy cho thấy nhân tố Phát triển của thang đo Tiếp thị nội bộ có ảnh hưởng đến Sự gắn kết với tổ chức, nhân tố Khen thưởng của thang đo Tiếp thị nội bộ chỉ ảnh hưởng đến Sự gắn kết mãi mãi với tổ chức. Các yếu tố của Định hướng thị trường là: Sự tạo thành thông tin, Sự phối hợp thông tin và Sự đáp ứng đều không có ảnh hưởng đến Sự gắn kết với tổ chức.

Từ khóa: Tiếp thị nội bộ, sự gắn kết với tổ chức, định hướng thị trường, sự đáp ứng, ngành khách sạn, Việt Nam.

1. Đặt vấn đề

Ngày nay, tiếp thị nội bộ đã được công nhận là một chiến lược cho định hướng thị trường. Các nghiên cứu liên quan trong lĩnh vực này cho rằng, các hoạt động tiếp thị nội bộ cải thiện khả năng cạnh tranh của tổ chức thông qua ảnh hưởng, tạo động lực và nâng cao năng lực cho nhân viên (Ahmed & Rafiq, 2004). Nhìn chung, ta có thể nói rằng việc thực hiện tiếp thị nội bộ trong các tổ chức dịch vụ sẽ trang bị cho các tổ chức này khả năng và năng lực mang đến sự hài lòng của khách hàng. Tiếp thị nội bộ được xem như một chiến lược của doanh nghiệp. Mục tiêu của tiếp thị nội bộ là tạo ra một môi trường tích cực bên trong, xem nhân viên cũng là khách hàng đối với doanh nghiệp. Sự hài lòng của khách hàng bên trong rất quan trọng đối với sự thành công của một công ty dịch vụ (Gremler và cộng sự, 1994). Một trong những kết quả quan trọng của tiếp thị nội bộ là làm tăng cam kết của nhân viên với tổ chức (Tansuhaj và cộng sự, 1991).

Thị trường ngành Du lịch Việt Nam đang phát triển nhanh chóng trong những năm gần đây. Năm 2005, Việt Nam chỉ mới đón được 3,4 triệu lượt khách quốc tế và năm 2013 là 7,5 triệu lượt khách. Đồng thời, lượng khách du lịch nội địa cũng ngày càng tăng, năm 2005 là 16,1 triệu lượt khách, năm 2010 là 28 triệu lượt khách và năm 2013 là 35 triệu lượt khách. Năm 2014, khách quốc tế đến Việt Nam đạt 7,9 triệu lượt khách (Tổng cục Du lịch, 2014).

Sự tăng trưởng của nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng cùng với sự phát triển đa dạng của các loại hình du lịch đang thu hút các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, nhất là lĩnh vực khách sạn. Công suất thuê phòng trung bình năm 2014 là 74%, khách sạn 3, 4 sao lại đạt 81%; năm 2015 chỉ đạt 70% (Savills Việt Nam, 2015). Theo số liệu từ Tổng cục Du lịch, TP. HCM hiện có 19 khách sạn 5 sao, 26 khách sạn 4 sao, 79 khách sạn 3 sao. Đối với, khách sạn 1, 2 sao hầu hết kinh doanh theo hộ gia đình, số lượng nhân viên ít, khách lưu trú thường ngắn hạn (tính theo giờ hoặc chỉ ngủ qua đêm) nên vấn đề tiếp thị nội bộ không được đánh giá cao. Đối với các khách sạn từ 3 đến 5 sao, với số lượng nhân viên lớn và để đảm bảo chất lượng dịch vụ cũng như giá trị mang đến cho khách hàng, vấn đề tiếp thị nội bộ được chú trọng hơn.

Chính vì thế, nghiên cứu này muốn tìm hiểu liệu rằng có sự ảnh hưởng của Tiếp thị nội bộ và Định hướng thị trường lên Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong ngành Khách sạn hay không? Vì khách sạn là ngành dịch vụ, sản phẩm được sản xuất và cung cấp cho khách hàng cùng lúc bởi nhân viên. Trong mảng dịch vụ, nhân viên là người thực hiện chiến lược của tổ chức, tương tác với khách hàng, trực tiếp cung cấp các dịch vụ đến khách hàng.

2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

2.1. Tiếp thị nội bộ (Internal Marketing)

Tiếp thị nội bộ (Internal Marketing) là một khái niệm khá quen thuộc với các tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới, đặc biệt là doanh nghiệp dịch vụ. Tuy nhiên, khái niệm này vẫn còn mới mẻ với các doanh nghiệp tại Việt Nam. Khái niệm tiếp thị nội bộ bắt nguồn từ các nghiên cứu về chất lượng dịch vụ và cơ chế cung cấp dịch vụ của nhân viên trong những năm 1990 (Abzari và cộng sự, 2011). Tiếp thị nội bộ là thành phần thiết yếu và là điều kiện tiên quyết để thực hiện các chiến dịch tiếp thị bên ngoài của bất kì tổ chức nào. Tiếp thị nội bộ phải được thực hiện trước tiếp thị bên ngoài nếu tổ chức muốn thành công Coper và Cronin (2000). Foreman và Money (1990), cho thấy tiếp thị nội bộ gồm 3 thành phần cơ bản là: (1) Phát triển (Development) - phải làm gì để phát triển nhân viên; (2) Khen thưởng (Rewards) - phải làm gì để khen thưởng nhân viên và (3) Tầm nhìn (Vision) - tặng cho nhân viên cái gì đó để họ tin tưởng vào nhà quản lý.

2.2. Định hướng thị trường (Market Orientation)

Theo quan điểm văn hóa, định hướng thị trường được hiểu như là văn hóa tổ chức, trong đó thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh tạo thành trung tâm của cách làm việc của công ty (Vázquez và cộng sự, 2001).

Về mặt khái niệm hóa, Narver và Slater (1990) đề xuất định hướng thị trường bao gồm 3 thành phần: (1) Định hướng khách hàng (Customer Orientation); (2) Định hướng đối thủ cạnh tranh (Competitor Orientation) và (3) Phối hợp các nguồn lực của tổ chức (Interfunctional Coordination).

2.3. Sự gắn kết với tổ chức (Organizational Commitment)

Allen và Meyer (1990) cho rằng, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bao gồm sự gắn kết tình cảm (affective commitment), sự gắn kết mãi mãi (continuance commitment) và sự gắn kết chuẩn mực (normative commitment). Allen và Meyer giải thích 3 khía cạnh của sự gắn kết với tổ chức như sau: nhân viên gắn bó tình cảm mạnh mẽ với tổ chức, bởi vì họ muốn, những người có sự gắn bó mãi mãi mạnh mẽ bởi vì họ cần và những người có sự gắn kết chuẩn mực mạnh mẽ vì họ cảm thấy nên như vậy. Nói cách khác, sự gắn kết tình cảm dựa trên mong muốn vốn có của nhân viên muốn ở lại với tổ chức, sự gắn kết mãi mãi xuất phát từ một trong hai lý do là nhân viên thiếu lựa chọn thay thế hoặc những khó khăn họ sẽ gặp phải khi thay đổi tổ chức, sự gắn kết chuẩn mực xuất phát từ nguyên nhân là nhân viên cảm thấy họ còn có một số nghĩa vụ với tổ chức.

2.4. Mối liên hệ giữa tiếp thị nội bộ và sự gắn kết với tổ chức

Tiếp thị nội bộ được thực hiện nhằm cho nhân viên thấy được rằng nhà quản lý quan tâm đến họ và nhu cầu của họ được đáp ứng. Việc áp dụng thành công những khái niệm khiến cho nhân viên có thái độ tích cực hơn với công việc, bao gồm sự gắn kết  với tổ chức cao hơn, tham gia công việc tích cực, động lực làm việc và sự hài lòng công việc cao (Tansuhaj, 1991).

Theo Tansuhaj và cộng sự (1987), động lực chính để tiếp thị nội bộ thực hiện là muốn cho nhân viên thấy nhà quản lý quan tâm đến họ và nhu cầu của họ được đáp ứng. Khi đó, nhân viên sẽ tích cực với công việc của họ, gắn bó với tổ chức hơn cũng như sự hài lòng với công việc cao hơn.

2.5. Mối liên hệ giữa định hướng thị trường và sự gắn kết với tổ chức

Nghiên cứu của Jaworski và Kohli (1993) đã cho thấy định hướng thị trường là tiền đề cho sự gắn kết với tổ chức, chỉ ra sự tác động của định hướng thị trường đến sự gắn kết của nhân viên là rất lớn. Caruana và cộng sự (1997) cũng chứng minh được mức độ gắn kết với tổ chức mạnh mẽ hơn khi tổ chức có sự định hướng thị trường nhiều hơn.

2.6. Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu đề xuất dựa vào mô hình của Abzari và cộng sự (2011) như sau:

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Các giả thiết trong mô hình nghiên cứu:

H₁: Các yếu tố của Tiếp thị nội bộ và Định hướng thị trường có ảnh hưởng đến sự gắn kết tình cảm.

H₂: Các yếu tố của Tiếp thị nội bộ và Định hướng thị trường có ảnh hưởng đến sự gắn kết mãi mãi.

H₃: Các yếu tố của Tiếp thị nội bộ và Định hướng thị trường có ảnh hưởng đến sự gắn kết chuẩn mực.

2.7. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu tiến hành qua 2 giai đoạn:

• Nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn 8 nhà quản lý khách sạn từ 3 đến 5 sao tại TP. HCM.
• Nghiên cứu định lượng bằng bản câu hỏi được gửi qua email và phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý cấp trung tại các khách sạn 3 đến 5 sao tại TP. HCM với thang đo được sử dụng là thang đo Likert 5 điểm, với 1 là Hoàn toàn không đồng ý đến 5 là Hoàn toàn đồng ý.

Trong đó, thang đo nghiên cứu được kế thừa từ các thang đo của các tác giả trước. Sau đó, tác giả hiệu chỉnh để phù hợp với bối cảnh Việt Nam. Cụ thể, thang đo gắn kết với tổ chức được kế thừa từ thang đo của Allen và Meyer (1990); thang đo tiếp thị nội bộ của Foreman và Money (1995); thang đo định hướng thị trường của Kohli và cộng sự. (1993).

3. Kết quả nghiên cứu và thảo luận kết quả

3.1. Mô tả mẫu

Số lượng bản câu hỏi phát ra là 270, số bản câu hỏi thu về là 250 bản đạt yêu cầu, chiếm 93% đây cũng là tỉ lệ hồi đáp. Trong 250 nhà quản lý được khảo sát có 226 nhà quản lý làm việc tại khách sạn 3 sao chiếm tỷ lệ cao nhất là 90,4%; có 14 nhà quản lý làm việc trong khách sạn 4 sao, chiếm 5,6% và có 10 nhà quản lý làm việc trong khách sạn 5 sao, chiếm 4%. Bảng 1 trình bày đặc điểm của mẫu trong nghiên cứu.

Bảng 1. Mô tả mẫu

3.2. Kiểm định thang đo

Trong nghiên cứu này, các thang đo đều đảm bảo độ tin cậy cho phép: Cronbach’s Alpha đều lớn hơn 0,6; các tương quan biến tổng lớn hơn 0,3. Các biến này đều phù hợp cho phân tích nhân tố khám phá EFA với phương pháp trích Principal Component, phép quay Varimax và điểm dừng trích các yếu tố Eigenvalues lớn hơn 1. Với giá trị KMO = 0,732, sig = 0,000<0,5; Eigenvalues là 1,23; tổng phương sai trích là 66,67% (>50%) đối với các biến độc lập và giá trị KMO = 0,806, sig = 0,000<0,5; Eigenvalues là 1,286; tổng phương sai trích là 61,64% (>50%) đối với các biến phụ thuộc; các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5; hiệu số tải nhân tố giữa hai nhân tố đều lớn hơn 0,3. Như vậy, các thang đo đều đạt yêu cầu về giá trị hội tụ và phân biệt.

Sau khi phân tích EFA, có 38 biến đạt yêu cầu được nhóm thành 9 nhân tố đưa vào chạy hồi quy. Bảng dưới đây trình bày kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến.

3.3. Kết quả phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy trong nghiên cứu này với mục đích xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố của Tiếp thị nội bộ và Định hướng thị trường lên sự gắn kết với tổ chức. Kết quả phân tích hồi quy được thể hiện ở Bảng 2.

Bảng 2. Tóm tắt kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến

 3.4. Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích hồi quy ở Bảng 2 cho thấy các mô hình phân tích đều có ý nghĩa về mặt thống kê, với mức ý nghĩa 1% và R bình phương điều chỉnh ở mức trung bình. Chỉ có mô hình xem xét các yếu tố Tiếp thị nội bộ và Định hướng thị trường với Sự gắn kết chuẩn mực có R bình phương điều chỉnh hơi thấp (14,6%) nhưng vẫn chấp nhận được vì mục đích của bài báo là xem xét mối quan hệ giữa nhân tố Tiếp thị nội bộ, Định hướng thị trường với Sự gắn kết với tổ chức.

Từ kết quả ở Bảng 2 cho thấy nhân tố Phát triển có tác động dương đến Sự gắn kết tình cảm, Sự gắn kết mãi mãi và Sự gắn kết chuẩn mực; Khen thưởng chỉ có tác động đến Sự gắn kết mãi mãi.

Mối quan hệ giữa nhân tố Phát triển với Sự gắn kết với tổ chức

Nhân tố phát triển có ảnh hưởng đến cả 3 nhân tố của sự gắn kết với tổ chức là sự gắn kết tình cảm, sự gắn kết mãi mãi và sự gắn kết chuẩn mực với hệ số beta chuẩn hóa lần lượt là 0,621; 0,521; 0,371. Trong quá trình làm việc, nhân viên được đào tạo định kỳ sẽ nắm bắt công việc nhanh hơn, họ thỏa mãn với công việc đang làm nhiều hơn và cảm thấy khách sạn quan tâm đến nhu cầu phát triển nghề nghiệp của bản than, nên nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức hơn.

Mối quan hệ giữa nhân tố Khen thưởng với Sự gắn kết mãi mãi

Nhân tố Khen thưởng chỉ ảnh hưởng đến Sự gắn kết mãi mãi với tổ chức với hệ số beta chuẩn hóa là 0,247 và nó ảnh hưởng không nhiều bằng nhân tố Phát triển (beta = 0,521). Khen thưởng là sự đánh giá, công nhận thành tích mà nhân viên đạt được thông qua một số hình thức như bằng khen, giấy khen, quản lý công nhận thành tích trước tập thể hay thưởng bằng hiện kim, tăng lương,… Chính vì được cấp trên công nhận thành tích khi làm việc thông qua việc khen thưởng nên nhân viên sẽ muốn gắn kết mãi mãi và lâu dài với khách sạn. Do đó, khi gắn kết mãi mãi với khách sạn thì dĩ nhiên là có sự gắn kết tình cảm và gắn kết chuẩn mực nên Nhân tố khen thưởng không tác động lên Sự gắn kết tình cảm và Sự gắn kết chuẩn mực trong kết quả chạy hồi quy.

Ngoài ra, kết quả hồi quy còn cho thấy, nhân tố Tầm nhìn và các nhân tố Định hướng thị trường không có ảnh hưởng đến Sự gắn bó với tổ chức. Điều này chứng tỏ các khách sạn từ 3 đến 5 sao tại TP. HCM truyền thông tốt tầm nhìn của khách sạn đến nhân viên. Do đó, tầm nhìn trở thành vấn đề cơ bản và nền tảng mà mỗi nhân viên cần phải biết. Cho nên, Tầm nhìn không có ảnh hưởng đến Sự gắn kết với tổ chức. Còn các nhân tố của Định hướng thị trường hầu như đề cập đến định hướng đối với những yếu tố bên ngoài khách sạn (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh), không đo lường về định hướng đối với yếu tố bên trong của khách sạn (nhân viên). Vì vậy, các nhân tố của Định hướng thị trường cũng không ảnh hưởng đến Sự gắn kết với tổ chức.

4. Kết luận và hàm ý quản lý

Mục đích của bài báo là tìm mối quan hệ giữa Tiếp thị nội bộ và Định hướng thị trường với Sự gắn bó với tổ chức. Tuy nhiên, chỉ có nhân tố Phát triển có ảnh hưởng lớn nhất đến cả 3 nhân tố của Sự gắn bó với tổ chức. Kết quả nghiên cứu này tương đồng với kết quả của Abzari và cộng sự (2011). Cho nên, các khách sạn muốn nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức thì phải quan tâm đến vấn đề đào tạo và phát triển nhân viên. Vì nhân viên dù đã có kinh nghiệm làm việc ở các khách sạn khác hay đã làm việc lâu năm trong tổ chức, họ đều cần được đào tạo liên tục và phát triển lâu dài. Ngoài ra, trong quá trình làm việc, các nhà quản lý khách sạn nên có quy trình đánh giá thành tích làm việc của nhân viên một cách rõ ràng để có những chính sách khen thưởng kịp thời nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, vì nhân tố Khen thưởng trong nghiên cứu này có ảnh hưởng đến Sự gắn kết mãi mãi với tổ chức.

Tuy nhiên, kết quả hồi quy của nghiên cứu này cho thấy các yếu tố của Định hướng thị trường (Sự tạo thành thông tin, Sự phối hợp thông tin và Sự đáp ứng) đều không có ảnh hưởng đến yếu tố Sự gắn kết với tổ chức. Kết quả này ngược với kết quả của các tác giả trước (Abzari và cộng sự, 2011; Caruana, và cộng sự, 1997).

Nhìn chung, nghiên cứu này được thực hiện đối với các nhà quản lý cấp trung của khách sạn 3-5 sao tại TP. HCM nên tính đại diện chưa cao. Nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng phạm vi nghiên cứu ra các cấp quản lý trong khách sạn, các tỉnh thành khác sẽ đạt được tính khái quát cao hơn. Tuy nhiên, bài báo cũng phác họa và kiểm định mối quan hệ giữa các nhân tố Tiếp thị nội bộ, Định hướng thị trường và Sự gắn kết với tổ chức.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Abzari, M., Ghorbani, H., & Madani, F.A. (2011). The Effect of Internal Marketing on Organizational Commitment from Market-Orientation Viewpoint in Hotel Industry in Iran. International Journal of Marketing Studies, 3,1.
2. Ahmed, P., Rafiq, M., & Saad, N. (2004). Internal Marketing and the mediating role of organizational competencies. European Journal of Marketing, 37 (9), 1221-1241.
3. Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(4), 1-18.
4. Cooper, J., and Cronin, J.J. (2000). Internal Marketing: A Competitive Strategy for the Long-Term Care Industry. Journal of Business Research, 48, 177-181.
5. Caruana, A., Ramaseshan, B., & Ewing, M. T. (1997, July). Does a market orientation affect organizational commitment?. In Innovation-New Products, Processes and Techniques, Part II(pp. 815-7).
6. Erdil, S. (2010). The relationships between market orientation, firm innovativeness nd innovation performance. Journal of Global Business and Technology, 13, 132-141.
7. Foreman, S.K., & Money, A.H. (1995). Internal Marketing: Concept, Measurement and Application. Journal of Marketing Management, 11 (7), 755.
8. Gremler, W.E., Bitner, M.J., & Evans, K.R. (1994). the internal service encounter. international Journal of Service Industry Management, 5 (2), 34-56.
9. Jaworski, B.J., & Kohli, A.K. (1993). Market orientation:Antecedents and Consequences. Journal of Marketing Research, 3, 123 - 134.
10. Kohli, , Jaworski, BJ., and Kumar, A.  (1993). A Measure of Market Orientation. Journal of Marketing Research, 30, 467-477.
11. Narver, J.C. & Slater, S. (1990), The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing.
12. Tansuhaj, P., Randall, D., and McCullough, J. (1991). Applying the internal marketing concept within large organizations: as applied to a Credit Union. Journal of Professional Services marketing, 6 (2), 193-202.
13. Tansuhaj, P., Wong, J., and McCullough, J. (1987). Internal and external marketing: Effect on Customer satisfaction in banks in Thailand. International Journal of Bank Marketing, 5 (3), 73-83.
14. Vázquez, R., Maria, S.L., and Luis, I.A. (2001). Market orientation, innovation and competitive strategies in industrial firms. Journal of Strategic Marketing. 9, 69-90.
15. Savills Việt Nam. (2015). Nghiên cứu thị trường khách sạn. http://vn.savills.com.vn/research/hotel-research.aspx
16. Tổng cục Du lịch. (2015). Cơ sở lưu trú du lịch đã xếp hạng. http://www.vietnamhotels.gov.vn/index.php?type=hotels&provinces=79&cat=03&typ=&name=&btnaction=T%C3%ACm

IMPACT OF INTERNAL MARKETING AND MARKET ORIENTATION

ON ORGANIZATIONAL COMMITMENT IN THE HOTEL INDUSTRY

IN HO CHI MINH CITY

HANG LE CAM PHUONG

School of Industrial Management,

Ho Chi Minh City University of Technology

ABSTRACT:

This research explores the influence of internal marketing and the market orientation on organizational commitment of the hotel staff in Ho Chi Minh City. This research was conducted in two stages, including preliminary research and formal research stage. In particular, the research was conducted through a questionnaire survey for managers of three to five-star hotels in Ho Chi Minh City. The research’s regression analysis shows that Development factor has a positive influence on Organizational Commitment while Continuance Commitment is impacted by Rewards factor. The elements of market orientation such as Information generation, Information coordination, and Responsiveness have no influence on Organizational commitment.

Keywords: Internal marketing, organizational commitment, market orientation, responsiveness, hotel industry, Vietnam.