Thực trạng tổ chức bộ máy kiểm toán nội bộ tại các công ty tài chính và giải pháp

TÓM TẮT:

Kiểm toán nội bộ (KTNB) đã có tác động tích cực góp phần làm lành mạnh hoạt động tài chính của các công ty tài chính. Hiện tại, KTNB của các công ty vẫn còn một số hạn chế, trong đó phải kể đến hạn chế chủ yếu là về tổ chức bộ máy. đòi hỏi các bộ phận này phải có sự thay đổi để đảm bảo hoạt động KTNB đem lại hiệu quả.

Từ khóa: Kiểm toán nội bộ, công ty tài chính, doanh nghiệp.

I. Đặt vấn đề

Hiện nay, đa phần các công ty đều chưa xác định được rõ vị trí của KTNB trong tổ chức từ đó chưa xây dựng hoàn thiện, chuyên nghiệp bộ máy KTNB. Vì chưa được tổ chức đầy đủ nên trong tổ chức chưa thực hiện kiểm toán, KTNB thường không thống nhất các nội dụng kiểm toán, không có quy trình kiểm toán cụ thể mà chủ yếu kiểm toán dựa vào kinh nghiệm, thậm chí nhiều đơn vị còn xem KTNB như là kiểm tra kế toán hoặc mang tính hình thức… Cùng với đó là sự thiếu hụt, chưa thống nhất của hệ thống các văn bản pháp lý hướng dẫn về KTNB nên đã ảnh hưởng tới hiệu quả của tổ chức KTNB trong các công ty. Mặc dù đã có nhận thức sâu hơn, nhưng nhiều nhà quản lý vẫn chưa hiểu biết hoặc hiểu chưa đầy đủ về KTNB và vai trò của KTNB làm ảnh hưởng tới sự tồn tại phát triển và tính hiệu quả trong hoạt động của KTNB. Do đó, việc tổ chức hoạt động và tổ chức bộ máy KTNB là vô cùng cần thiết và quan trọng đối với mọi loại hình doanh nghiệp tại Việt Nam, trong đó có các công ty tài chính.

Trong số các công ty tài chính chưa thành lập bộ phận KTNB, với lý do qui mô của công ty nhỏ (trên dưới 50 nhân viên), hoạt động tập trung, không có chi nhánh và tại tất cả các công ty này đều đã thành lập bộ phận kiểm toán (KT), kiểm soát nội bộ (KSNB) trực thuộc ban giám đốc (BGĐ). Tại các công ty có bộ phận KTNB, bộ phận KTNB đều trực thuộc BKS. Điều này tương đối phù hợp trong việc đảm bảo tính độc lập của bộ phận KTNB, phù hợp với thông lệ KTNB tại các tổ chức tín dụng (TCTD) trên thế giới.

II. Thực trạng tổ chức bộ máy KTNB hiện nay

Tổ chức bộ máy KTNB là một vấn đề rất quan trọng trong việc tổ chức KTNB bao gồm con người và phương tiện chứa đựng các yếu tố của kiểm toán để thực hiện chức năng kiểm toán. Tổ chức bộ máy KTNB phải dựa trên cơ sở tổ chức hoạt động KTNB và các đặc điểm của các công ty tài chính. Xét về cơ cấu tổ chức, bộ phận KTNB trong các công ty có thể được tổ chức thành một phòng hoặc ban KTNB, phụ thuộc vào qui mô, cơ cấu tổ chức, phạm vi hoạt động và các lĩnh vực kinh doanh chính của doanh nghiệp. Tổ chức bộ máy KTNB có thể xem xét trên hai khía cạnh chính, là: mô hình tổ chức và tổ chức nhân sự KTNB.

1. Về mô hình tổ chức

Theo kết quả khảo sát, 90% công ty có bộ phận KTNB tổ chức theo mô hình tập trung, duy nhất 10% tổ chức KTNB theo mô hình kết hợp. Theo mô hình này, bộ phận KTNB chỉ thành lập tại trụ sở chính, công ty mẹ; tại các đơn vị trực thuộc không thành lập bộ phận KTNB. Bộ phận KTNB trung tâm sẽ thực hiện toàn bộ công tác kiểm toán tại trụ sở chính và tại các đơn vị thành viên. Mô hình tổ chức này có ưu điểm là đảm bảo tính khách quan, độc lập của hoạt động kiểm toán đối với các đơn vị thành viên; tổ chức bộ máy KTNB gọn nhẹ và chỉ chịu sự chỉ huy trực tiếp của người đứng đầu, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao tính chuyên nghiệp của KTNB. Mô hình này có hạn chế là tại các đơn vị trực thuộc không phát huy đầy đủ vai trò của KTNB. Mô hình tổ chức này chỉ nên áp dụng đối với doanh nghiệp xây dựng theo mô hình tổ chức độc lập hoặc tổ chức thành viên và quy mô của tổ chức thành viên không lớn, tập trung trên cùng một địa bàn. Đây cũng là mô hình phù hợp với hoạt động mang tính tập trung, bộ máy gọn nhẹ của các công ty tài chính.

Còn tại 10% các công ty tổ chức KTNB theo mô hình kết hợp thường là các công ty lớn có qui mô lớn trên 1000 cán bộ, nhân viên và nhiều chi nhánh trên toàn quốc. Tại các công ty này, bộ phận KTNB được tổ chức thành ban KTNB và đặt phòng KTNB tại các trụ sở quản lý và có trách nghiệm tổng hợp báo cáo ra trụ sở chính. Ưu điểm của mô hình này là đảm bảo tính năng động nhưng chưa phù hợp với qui mô tương đối nhỏ của các công ty tài chính.

2. Về đội ngũ nhân sự

Về số lượng: 88% công ty có số lượng cán bộ KTNB từ 1 - 5 người, trong đó có tới 85% công ty chỉ có 1 - 2 cán bộ KTNB. Chỉ có 15% công ty còn lại có số cán bộ KTNB trên 20 người. Số lượng cán bộ KTNB nhìn chung dao động tương ứng với quy mô của các công ty. Xét về tỷ lệ số cán bộ KTNB trên tổng số cán bộ nhân viên của công ty, tỷ lệ này dao động trong khoảng 1,5% - 3%. Như vậy, xét về số tuyệt đối, thì số lượng KTVNB dường như là ít, nhưng nếu xét về số tương đối, thì số lượng KTVNB là phù hợp so với thông lệ quốc tế (tỷ lệ KTVNB tại các TCTD được khảo sát trong điều tra của Ủy ban Basel trung bình là 1%). Điều này là do bản thân số lượng cán bộ, nhân viên của các công ty tài chính nói chung là nhỏ, với 83% công ty chỉ có dưới 200 cán bộ, nhân viên.

Về trình độ: 100% các cán bộ KTNB tại các công ty đều có trình độ từ đại học trở lên. Một số công ty tài chính chú trọng tuyển dụng cán bộ có kinh nghiệm làm việc là KTV độc lập, có chứng chỉ KTV để làm nòng cốt cho bộ phận KTNB. Có 25% các công ty có sử dụng các KTV có chứng chỉ KTV do Bộ Tài chính cấp. Số cán bộ KTNB có chứng chỉ KTV chiếm khoảng 14% tổng số cán bộ KTNB. Các KTV có chứng chỉ chủ yếu được tuyển dụng từ các công ty KTĐL và đều được bổ nhiệm vào vị trí trưởng, phó bộ phận KTNB tại các công ty tài chính.

Về cơ chế tuyển dụng: Việc tuyển dụng được kết hợp từ tuyển dụng các phòng ban của công ty và tuyển dụng từ bên ngoài. Đối với tuyển dụng từ nội bộ công ty, cán bộ được tuyển dụng có thể làm việc tại bộ phận kế toán hoặc các phòng ban nghiệp vụ như tín dụng, đầu tư. Đối với tuyển dụng từ bên ngoài, các công ty thường ưu tiên tuyển dụng các cán bộ có kinh nghiệm làm việc tại các công ty KTĐL.

Các công ty có số nhân viên KTNB ít thường là các công ty có quy mô nhỏ, hoặc tổ chức cả bộ phận KTNB và KT, KSNB. Ngoài số cán bộ KTNB, bộ phận KTNB có thể huy động cán bộ của bộ phận KT, KSNB hoặc các bộ phận khác trong công ty khi có yêu cầu. Cách thức tổ chức như vậy là xuất phát từ qui mô nhỏ của các công ty tài chính (CTTC) Việt Nam và có ưu điểm là giúp công ty tiết kiệm chi phí, tuy nhiên cũng ảnh hưởng đến chất lượng, tính chuyên nghiệp và độc lập của công tác kiểm toán.

Việc đào tạo về KTNB cho các cán bộ KTNB chủ yếu dưới hình thức tự đào tạo, đào tạo tại chỗ, người có nhiều kinh nghiệm truyền đạt lại cho người mới, do đó có nhiều hạn chế, thiếu tính chuyên nghiệp và tính chiến lược. Theo kết quả khảo sát, chỉ có 35% công ty tổ chức các buổi học nội bộ, 40% công ty thuê tư vấn đào tạo từ bên ngoài.

Về đạo đức nghề nghiệp của KTV: Các công ty tài chính đã chú trọng đến việc nâng cao đạo đức nghề nghiệp của KTVNB. Trong các qui chế KTNB do các công ty ban hành đều có qui định về tiêu chuẩn điều kiện, trong đó có yêu cầu về đạo đức nghề nghiêp đối với KTV.

Trong việc tổ chức bộ máy KTNB tại các công ty tài chính còn nhiều khó khăn nhất định. Đặc biệt là trong việc tổ chức, phân định trách nhiệm, quyền hạn của bộ phận KTNB và KT, KSNB. Tại các công ty có cả hai bộ phận hoạt động song song, có thể dẫn tới sự chồng chéo trong thực hiện nhiệm vụ giữa hai bộ phận. KTNB có thể thực hiện kiểm tra một số nội dung đã được bộ phận KT, KSNB thực hiện trước đó. Ngoài ra tính chuyên nghiệp của KTNB chưa cao, thể hiện qua việc tuyển dụng, đào tạo chưa có hệ thống. Số lượng các KTVNB được đào tạo cơ bản về kiểm toán nói chung, KTNB nói riêng còn hạn chế. Một nửa các công ty chỉ có 1 – 3 KTVNB, khi cần thiết thì huy động cán bộ, nhân viên từ các bộ phận khác, do vậy trình độ, tính chuyên nghiệp không cao, đồng thời có thể ảnh hưởng đến yêu cầu về tính độc lập đối với KTV. Đây là vấn đề cần phải giải quyết nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức KTNB tại các công ty tài chính.

III. Giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức KTNB

Đầu tiên là nhóm giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức KTNB.

Thứ nhất, thiết lập đầy đủ các chốt kiểm soát ngay tại các qui trình nghiệp vụ để các rủi ro được ngăn chặn và phát hiện ngay từ điểm bắt đầu;

Thứ hai, sắp xếp lại bộ phận KT, KSNB chuyên trách và phát triển bộ máy KTNB theo hướng sáp nhập bộ phận KT, KSNB chuyên trách vào bộ máy KTNB trực thuộc BKS để thực hiện chức năng KTNB. Chức năng KT, KSNB của bộ phận KSNB chuyên trách sẽ do chính các chốt kiểm soát trong qui trình thực hiện. Các cán bộ làm việc tại bộ phận KT, KSNB có thể được sát nhập vào bộ phận KTNB, hoặc chuyển về thực hiện chức năng giám sát tại các phòng ban, nghiệp vụ.

Phương án này một mặt đảm bảo hiệu quả về mặt tổ chức (tinh giản bộ máy, tiết kiệm chi phí), mặt khác đạt được hiệu quả về mặt công việc (khắc phục được sự chồng chéo về chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận như hiện nay và vẫn đảm bảo tốt chức năng giám sát). Với phương án này, ban điều hành không phải lo ngại công cụ kiểm soát của mình bị cắt bỏ, mà thực ra công cụ đó đã được tăng cường tại chính các qui trình nghiệp vụ. Ngoài ra, việc tổ chức lại cơ cấu bộ máy như trên cũng hoàn toàn phù hợp với các qui định của NHNN và qui mô hoạt động của các CTTC.

Về mô hình tổ chức: Căn cứ vào phương thức hoạt động tập trung của các CTTC Việt Nam hiện nay, thì mô hình tập trung là tương đối phù hợp. Với mô hình này, bộ máy KTNB sẽ gọn nhẹ và thuận lợi trong việc nâng cao trình độ chuyên môn của các KTV. Tuy nhiên, khi qui mô, phạm vi hoạt động của các CTTC tăng lên trong tương lai, bộ phận KTNB có thể được thiết kế theo mô hình kết hợp với bộ phận KTNB được tổ chức ở trụ sở chính và các chi nhánh có qui mô lớn. Đối với các công ty có thành lập bộ phận KTNB tại chi nhánh thì bộ phận KTNB này phải thuộc quyền quản lý trực tiếp của BKS và KTNB tại trụ sở chính. Cơ chế lương thưởng của bộ phận này sẽ do BKS và HĐQT quyết định, chứ không phụ thuộc vào ban quản lý tại chi nhánh để đảm bảo tính độc lập, khách quan của KTNB tại chi nhánh.

Ngoài ra, các CTTC cần chú ý đến một số vấn đề khác như qui định rõ ràng trách nhiệm của trưởng, phó KTNB, các KTVNB trong các bảng mô tả công việc cụ thể. Theo kết quả khảo sát, hiện còn gần một nửa số CTTC chưa xây dựng bảng mô tả công việc cho các KTVNB. Việc qui định bảng mô tả công việc là cơ sở để các CTTC đánh giá mức độ hoàn thành, chất lượng công việc của các KTVNB.

Các giải pháp về tổ chức bộ máy như trên, cùng với các giải pháp về xây dựng chiến lược phát triển, hoàn thiện qui trình và phương pháp… nêu trên sẽ góp phần tăng cường tính chuyên nghiệp của KTNB tại các công ty.

Tiếp đến là nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực KTNB.

Thứ nhất, về tuyển dụng: Cần mở rộng nguồn tuyển dụng, không nên chỉ dựa vào nguồn tại chỗ. Việc tuyển dụng nên căn cứ từ nhu cầu hay những kỹ năng cần bổ sung cho bộ phận KTNB. Ví dụ một đối tượng có thể đáp ứng rất tốt nhu cầu của các CTTC hiện nay là những người đã có kinh nghiệm làm việc tại các công ty KTĐL. Họ đã được trang bị khá đầy đủ các kiến thức và kỹ năng về kiểm toán. Đối tượng thứ hai cần chú ý là những người có kỹ năng chuyên sâu về một số lĩnh vực nhất định, ví dụ các kỹ sư công nghệ thông tin, hoặc các chuyên gia về thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ,... Khi được đào tạo thêm về kiểm toán, những người này sẽ trở thành nòng cốt trong kiểm toán các lĩnh vực đặc thù mà họ có kinh nghiệm.

Thứ hai, về đào tạo: Cần đào tạo và đào tạo lại đối với đội ngũ cán bộ hiện có. Hiện nay trong đội ngũ KTV của các CTTC, có không ít những cán bộ có năng lực và thực sự trăn trở bởi vấn đề công việc mà họ đang làm hiện nay chưa hoàn toàn đúng với nghĩa của kiểm toán. Nếu cho họ những cơ hội để được đào tạo về những kỹ năng và kiến thức cần thiết, cơ hội để phát huy năng lực và tính sáng tạo của họ, kết hợp với những đối tượng được bổ sung từ nguồn tuyển dụng mới, họ hoàn toàn có thể thực hiện sứ mệnh của mình một cách xuất sắc. Nội dung đào tạo có thể bao gồm những vấn đề, như:

+ Các khóa đào tạo về kiểm toán (sử dụng chuyên gia từ công ty KTĐL hoặc các trường đại học), hoặc khuyến khích các KTV tham gia các khóa đào tạo về kiểm toán của Bộ Tài chính. Bên cạnh đó, nên khuyến khích sự hợp tác phối hợp chặt chẽ hơn giữa KTĐL và KTNB để có thể tận dụng khả năng hỗ trợ đào tạo qua thực tế của các công ty KTĐL.

+ Đào tạo về các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại.

+ Cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo chính quy về kiểm toán.

+ Đào tạo về công nghệ thông tin.

+ Đào tạo về tiếng Anh, đặc biệt là với các KTV sẽ tham gia kiểm toán về kinh doanh ngoại tệ hoặc các hoạt động đối ngoại.

+ Đặt ra yêu cầu tự đào tạo đối với KTV. Ví dụ, hàng năm, trưởng bộ phận KTNB yêu cầu mỗi KTV tự xác định xem mảng kiến thức nào của mình còn thiếu hụt và đề ra kế hoạch, mục tiêu để tăng cường bổ sung những kiến thức này.

Thứ ba, chiến lược và kế hoạch về nhân sự. Đây là giải pháp được đề cập cuối cùng nhưng lại rất quan trọng. Việc tuyển dụng hay đào tạo KTV đều phải có kế hoạch thì mới đảm bảo bổ sung những kỹ năng cần thiết cho bộ phận KTNB và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Kế hoạch về nhân sự cho KTNB phải phù hợp với chiến lược phát triển KTNB và chiến lược về nhân sự chung của tổ chức.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Lê Thị Thu Hà (2010), “Đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy kiểm toán nội bộ tại các công ty tài chính Việt Nam”, Tạp chí Khoa học và Đào tạo Ngân hàng (Số 101), Tháng 10/2010, Trang 19 - 23 2.

2. Lê Thị Thu Hà (2011), “Đánh giá thực trạng công tác kiểm toán nội bộ tại các công ty tài chính Việt Nam”, Tạp chí Khoa học và Đào tạo Ngân hàng (Số 104 - 105), Tháng 1 & 2/2011, Trang 86 – 89.

3. Lê Thị Thu Hà (2011), “Phương pháp tiếp cận kiểm toán nội bộ trên cơ sở định hướng rủi ro tại các công ty tài chính Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng (Số 6), Tháng 3/2011, Trang 21 – 24.

SITUATION AND SOLUTION TO IMPROVE THE EFFECTIVENESS OF THE ORGANIZATION STRUCTURE OF INTERNAL AUDIT IN FINANCE COMPANIES

MA. LE MINH THANH

Faculty of Accounting, University of Economic and Technical Industries

ABSTRACT:

Internal audits have positively impacted on the financial performance of finance companies in Vietnam. However, the internal audits of some Vietnamese finance companies still have several limitations. In which, the most serious limitation is the organization structure of internal audit in these companies. Hence, it is important for these companies to change their organization structure of internal audit in order to improve the effectiveness of their internal audits.   

Keywords: Internal audit, finance companies, enterprises.