Triển khai chiến lược thị trường của Tổng Công ty Công nghiệp Tàu thủy (SBIC): Thực trạng và một số giải pháp

TÓM TẮT:

Triển khai chiến lược thị trường (CLTT) của Tổng Công ty Công nghiệp Tàu thủy (SBIC) là vấn đề quan trọng hiện nay và được sự quan tâm đặc biệt của Bộ Giao thông Vận tải cũng như Chính phủ. Trong bài viết này, tác giả đã phỏng vấn, điều tra khảo sát thực tế nhằm phân tích thực trạng triển khai CLTT tại SBIC, trên cơ sở đó đề xuất những giải pháp thiết thực nhằm thực hiện hoạt động triển khai CLTT tại SBIC một cách hiệu quả trong thời gian tới.

Từ khóa: Chiến lược thị trường, Tổng Công ty Công nghiệp Tàu thủy, đóng tàu.

1. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Triển khai CLTT của doanh nghiệp là một khâu của quản trị CLTT. Triển khai CLTT chủ yếu thuộc giai đoạn thực thi trong quản trị chiến lược, nhưng cũng có giao thoa với các giai đoạn hoạch định và kiểm soát chiến lược. Triển khai CLTT tại doanh nghiệp được hiểu là quá trình phát triển và thực hành các yếu tố nội dung của CLTT được hoạch định của một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) xác định và duy trì sự tương hợp khả biến của chúng với những thay đổi thường xuyên và bất định từ thị trường được đảm bảo đạt được mục tiêu CLTT đã được xác lập.

Để thu thập dữ liệu phục vụ quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu chuyên sâu thông qua phiếu điều tra trên phạm vi các doanh nghiệp trực thuộc SBIC kết hợp với phỏng vấn sâu chuyên gia nhằm thu thập thông tin đánh giá thực trạng CLTT của SBIC.

Mẫu phiếu điều tra được thiết kế bao gồm các câu hỏi đánh giá về thực trạng mục tiêu, định hướng CLTT của SBIC, các hoạt động triển khai và đánh giá CLTT của doanh nghiệp. Các câu hỏi điều tra được thiết kế theo hình thức thang đo, trong đó: 1 điểm - Yếu, 2 - Kém, 3 Trung bình, 4 - Khá và 5 - Tốt. Phiếu điều tra được gửi tới đối tượng điều tra theo các phương thức trực tiếp, qua email và thư truyền thống từ ngày 01/7/2015 đến ngày 30/06/2016. Số phiếu phát ra là 80 phiếu, số phiếu thu về 55 phiếu, trong đó có 3 phiếu không hợp lệ do các câu trả lời bị trùng lặp nhau về một phương án trả lời. 52 phiếu hợp lệ sau khi thu về được tiến hành mã hóa và sử dụng phần mềm SPSS 17.0 để xử lý để đưa ra kết quả phân tích.

2. Thực trạng nội dung triển khai CLTT của SBIC

2.1. Thực trạng triển khai chương trình thực thi CLTT

Qua kết quả điều tra và nghiên cứu thực trạng triển khai chương trình thực thi chiến lược phát triển thị trường có một số đặc thù sau:

Một là, công tác kế hoạch hóa ở các doanh nghiệp thuộc SBIC hiện nay còn thiếu và sơ sài. Cụ thể, chỉ có 17.31% doanh nghiệp được hỏi có hoạch định chiến lược công ty, 30.77% doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh và chỉ có 13.46% doanh nghiệp hình thành CLTT. Ngay cả tổng công ty hiện nay cũng chưa có chiến lược phát triển, CLTT cụ thể.

Hai là, mục tiêu hoạt động hàng năm của doanh nghiệp chủ yếu vẫn tập trung vào các nhiệm vụ chính như: tái cơ cấu tài chính, phát triển thị trường, tổ chức nhân sự, đầu tư, hợp tác quốc tế…

Ba là, công ty đã xác định được trong thời gian qua sản phẩm truyền thống là tàu hàng rời đang có xu hướng giảm mạnh ở cả thị trường nội địa và thị trường quốc tế. Mặt khác mặt hàng này có tỷ suất lợi nhuận thấp, không ổn định lại phải chịu cạnh tranh mạnh từ phía Trung Quốc nên SBIC đã chuyển hướng sang thị trường đóng tàu dịch vụ, tàu phục vụ công nghiệp xa bờ.

Bốn là, công ty cũng đã tích cực tìm kiếm khách hàng và quảng bá đối với các dòng tàu hàng rời cỡ nhỏ (dòng handy nhỏ) chuyên chở máy móc thiết bị từ Đài Loan đi Ấn Độ/hay Nhật Bản đi các nước Đông Nam Á và chở khoáng sản, vật liệu thô. Đây là thị trường ngách tiềm năng cho SBIC khi các cường quốc đóng tàu không sản xuất các dòng sản phẩm này.

Năm là, mặc dù tập trung vào việc thích ứng sản phẩm với thị trường và nhu cầu khách hàng nhưng các dòng sản phẩm của SBIC vẫn còn tồn tại một số nhược điểm cụ thể, như: Doanh nghiệp chưa có sự đầu tư và quan tâm đúng mức đến công tác thiết kế sản phẩm; SBIC mới chỉ dừng lại ở những cải tiến về công nghệ giúp cho các sản phẩm tiết kiệm nhiên liệu chứ chưa có khả năng đóng các tàu trọng tải lớn đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chuẩn quốc tế do đó mà các sản phẩm xuất khẩu còn khá hạn chế (Bảng 1). Nguyên nhân chính là do giá nhiên liệu cao và các tàu sinh thái đều đòi hỏi đáp ứng quy định ngặt nghèo về mức tiêu hao nhiên liệu cũng như khí thải ô nhiễm môi trường.

Sáu là, doanh nghiệp đã tăng cường hoạt động marketing nhằm tiếp cận với các thông tin đa chiều về thị trường đóng tàu trung và dài hạn, để từ đó có thông tin tới các lãnh đạo về chiến lược phát triển thị trường. Trong những năm qua, doanh nghiệp đã liên tục tham gia các hội trợ triển lãm trong và ngoài nước như Vietship, Inmex Vietnam, Marintec China và các diễn đàn hàng hải. Thông qua các cuộc triển lãm giúp doanh nghiệp tạo dựng hình ảnh và phát triển thương hiệu cho Tổng công ty trong và ngoài nước.

Bảy là, Công ty đã phối hợp với các đơn vị lập phương án và chào bán các sản phẩm Tàu 17.000 Dwt cho chủ tàu Scandinavian Owner, tàu chở dầu 3.100 Dwt cho chủ tàu Nga, tàu 5.950 Dwt cho chủ tàu Thổ Nhĩ Kỳ, sà lan mặt boong tàu 5.900 Dwt cho Samsung, đàm phán hợp đồng đóng 03 tàu chở dầu 6.500 Dwt cho chủ tàu Fortune Marine (Hàn Quốc)… Tuy nhiên, doanh nghiệp chưa có phương án kỹ thuật và giá chào hàng cho mỗi dòng sản phẩm, do đó chưa mang lại hiệu quả chào hàng tốt.

Tám là, cơ chế chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp còn tồn tại nhiều hạn chế như thiếu chế độ chăm sóc khách hàng và khách hàng tiềm năng; chưa có cơ sở dữ liệu chính thức về khách hàng của doanh nghiệp, do đó, gặp khó khăn trong việc quản lý khách hàng, xây dựng các đầu mối thông tin chăm sóc khách hàng cũng như quy trình chăm sóc sau bán (bảo hành, bảo dưỡng) còn tồn tại nhiều điểm yếu.

2.2. Thực trạng phát triển nguồn lực và chính sách nguồn lực thực hiện chiến lược phát triển thị trường

2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực

+ Mức độ nắm bắt về quản trị chiến lược của đội ngũ cán bộ quản lý

Theo Bảng 2, năng lực hiểu biết và cập nhật môi trường chính sách pháp luật Việt Nam và quốc tế được các nhà quản lý doanh nghiệp của SBIC cho là kém nhất trong mức độ nắm bắt về CLTT của doanh nghiệp (2,94 điểm). Điều này giải thích cho một thực tế là hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và SBIC nói riêng vẫn còn nhiều mặt yếu kém, trong đó có việc thực hiện pháp luật.

Năng lực hiểu biết và cập nhật thị trường sản phẩm đóng tàu ở Việt Nam và Thế giới đối với các nhà quản lý của SBIC hiện nay được đánh giá là trung bình (3,03 điểm). Khi xác định được quy mô và phân kỳ đầu tư của SBIC là không thích hợp, các nhà quản trị mới của SBIC đã bắt đầu thực hiện tái cấu trúc sản xuất, đầu tư, tài chính và lao động. Họ đã bắt đầu nhận thức được các điểm mạnh, điểm yếu của mình và của các đơn vị trong cùng Tập đoàn để bước đầu có những phân khúc rõ ràng với các sản phẩm đóng tàu của mình. Kết quả đánh giá năng lực hiểu biết về ngành và đối thủ cạnh tranh của các nhà quản trị của SBIC phần nào thể hiện được thực trạng trên với điểm trung bình cho việc đánh giá mức độ là 3,14 điểm.

Năng lực chuẩn đoán doanh nghiệp, chuỗi cung ứng và năng lực vận dụng các phương pháp phân tích môi trường kinh doanh chiến lược và chiến thuật cũng bộc lộ là hạn chế của doanh nghiệp khi điểm trung bình đạt 2,91 và 2,82. Điều này cho thấy những nhận định về năng lực doanh nghiệp chưa thực sự chính xác. Mặt khác, việc lựa chọn chiến lược được triển khai theo tình thế chứ không sử dụng các phương pháp, công cụ phân tích khoa học và logic.

Hơn nữa, mặc dù đã qua 3 năm tái cơ cấu Tập đoàn nhưng năng lực này của đội ngũ quản trị cũng mới chỉ đạt 2,56 điểm - xếp mức trung bình.

+ Bố trí nhân sự thực hiện chiến lược

Có thể nói, cùng với quá trình tái cơ cấu, doanh nghiệp cũng tiến hành bố trí lại nhân sự trong khuôn khổ triển khai CLTT của doanh nghiệp. Số lượng nhân sự cấp cao trong doanh nghiệp có xu hướng giảm khi doanh nghiệp cơ cấu lại còn 8 công ty thành viên là 65 người trong năm 2015, trong khi đó năm 2011 là 131 người. Điều này cho thấy phần nào được nỗ lực tinh gọn bộ máy và nâng cao hiệu quả hoạt động của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp.

+ Công tác tuyển dụng đào tạo

Theo kết quả nghiên cứu dữ liệu thứ cấp, có đến 8/52 tức 15% đơn vị của SBIC đã có chính sách bằng văn bản về đào tạo và phát triển trong đó có qui định rõ ràng về vai trò, trách nhiệm của công ty, cá nhân trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, có tiêu chuẩn và qui trình lựa chọn nhân viên đi đào tạo, có 24 đơn vị không xây dựng quy định về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Về quản lý cán bộ, có 06 đơn vị xây dựng quy chế, 26 đơn vị có quy định. Về chế độ chính sách, lương thưởng, có 5 đơn vị xây dựng quy định trước năm 2010, 12 đơn vị xây dựng sau năm 2010 và 17 đơn vị không có quy định. Qua nghiên cứu tài liệu cũng cho thấy, đa số các đơn vị không có quy định về công tác nhân sự là những đơn vị nhỏ, có quy mô hoạt động và số lao động nhỏ, các Tổng công ty, các đơn vị lớn thuộc Tập đoàn đều đã xây dựng được những quy định cơ bản về công tác nhân sự.

2.2.2. Thực trạng phát triển nguồn lực, chính sách tài chính và ngân quỹ chiến lược phát triển thị trường

Do khủng hoảng tài chính, khó khăn trong sản xuất - kinh doanh, chủ đầu tư không thu xếp được nguồn vốn, công tác đầu tư bị đình hoãn trong thời gian dài từ năm 2009. Không có nguồn tài chính để trả nợ các nhà thầu: Phục vụ công tác thực hiện hồ sơ quyết toán: (hồ sơ hoàn công, hồ sơ quản lý chất lượng…); Chi trả các nhà thầu tư vấn (tư vấn giám sát, thiết kế, kiểm định…) nên không thể hoàn tất được các hồ sơ liên quan; Chi trả nhà thầu để xuất hóa đơn VAT sau khi ký quyết toán A-B, vì vậy các nhà thầu rất khó hợp tác trong quá trình thực hiện quyết toán.

Chủ đầu tư cũng như các nhà thầu (xây lắp, cung cấp thiết bị, tư vấn…) đều có sự thay đổi, thiếu hụt về nhân lực: ban quản lý dự án, kỹ thuật… rất khó khăn để phối hợp xử lý hoàn tất hồ sơ quyết toán.

2.2.3. Thực trạng phát triển nguồn lực thông tin

Chất lượng nguồn lực thông tin tại SBIC hiện nay cũng đang là vấn đề nổi bật khi nó được đánh giá là chưa đồng bộ. Mặc dù doanh nghiệp luôn nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của thông tin trong quá trình ra quyết định, cũng như đối với chiến lược của doanh nghiệp; tuy nhiên, doanh nghiệp mới chỉ duy trì hệ thống ghi chép nội bộ, còn các thông tin tình báo, thông tin thị trường, thông tin ngành trong nước và quốc tế đều thiếu và không được cập nhật thường xuyên liên tục. Thậm chí ở nhiều đơn vị thuộc SBIC không có người chuyên trách để triển khai thu thập và tiếp nhận thông tin, thông tin thu được không được xử lý tốt nên không hỗ trợ được cho doanh nghiệp trong quá trình ra quyết định và thích ứng với tình thế thị trường.

2.3. Thực trạng hiệu suất triển khai CLTT của SBIC

Hiệu suất triển khai CLTT SBIC bình quân đạt 2,65 điểm thể hiện năng lực và hiệu quả triển khai CLTT của công ty hiện tại chỉ dừng lại ở mức độ trung bình - khá. Hầu hết các hoạt động chiến lược của doanh nghiệp đều mới chỉ được vận hành và triển khai ở mức độ trung bình, thậm chí các công ty triển khai CLTT của doanh nghiệp hiện nay còn nằm dưới mức trung bình.

3. Một số giải pháp nâng cao hiệu lực triển khai CLTT của SBIC

Phát triển nội dung và kỹ năng phân tích tác động và xác lập các phương pháp nâng cao hiệu lực triển khai CLTT chủ yếu của SBIC

Đây là bước có tính tiên quyết cho bất kỳ một quyết định phát triển chiến lược kinh doanh nào, một bước quan trọng có liên quan đến tất cả các quá trình thực thi CLTT cần được thực hiện một cách có bài bản và được rèn luyện để trở thành ứng xử tự giác và thuần thục, có kỹ năng. Các nhà quản trị chiến lược cần thiết lập liên tục các quan trắc và cập nhật được những thông tin về thay đổi và động thái xu thế của các lực lượng môi trường vĩ mô (kinh tế, dân số, chính trị, pháp luật…) và tất cả các môi trường ngành để nhận dạng những thời cơ thương mại và kèm theo đó là các đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Xác lập mục tiêu phát triển triển khai CLTT của SBIC

Căn cứ vào vai trò, chức năng, định hướng phát triển CLTT trong thời gian tới, căn cứ vào đánh giá thực trạng của SBIC, chất lượng hiệu quả thực thi chiến lược kinh doanh và căn cứ vào các quan điểm CLTT cần xây dựng mục tiêu chung là: Đổi mới phương thức và nâng cao năng lực lãnh đạo và quản trị chiến lược theo hướng tận dụng linh hoạt và hiệu quả thời cơ hấp dẫn, hạn chế và phòng ngừa rủi ro quan trọng để phát triển nâng cấp chất lượng và hiệu lực tái cơ cấu và tái thiết CLTT của SBIC.

Nâng cao năng lực tổ chức thực thi CLTT

Tổ chức thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Tổ chức thực thi có nghĩa là huy động đội ngũ cán bộ toàn hệ thống tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đặt ra. Tổ chức thực thi chiến lược được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược.

Sự thành công của việc tổ chức thực thi chiến lược tập trung vào khả năng thúc đẩy động viên mọi người tham gia vào quá trình thực thi chiến lược. Mọi bộ phận, cá nhân có liên quan phải xác định những công việc cần làm để thực hiện phần việc của mình trong quá trình thực thi chiến lược và làm thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất. Do vậy, công tác truyền thông là công tác cực kỳ quan trọng trong thực thi chiến lược. Tiếp đó là việc tổ chức các năng lực cốt lõi để thực thi chiến lược.

Phát triển phân đoạn chiến lược kinh doanh của SBIC

Tùy thuộc vào định hướng phát triển thực thi CLTT của BBIC có thể lựa chọn một trong các đơn vị sản phẩn chiến lược (SBU) cho phù hợp. Tuy nhiên, vai trò của SBIC là định hướng theo hướng lựa chọn giá trị theo cấu trúc SBU khác nhau trong từng nhóm cho các chiến lược kinh doanh ở các phân đoạn thị trường khác nhau.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Đỗ Thị Bình (2016), “Giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam”, Luận án tiến sỹ kinh tế.

2. Chu Đình Động (2014), Tái cấu trúc chiến lược nguồn nhân lực quản trị cấp cao Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam, Luận án tiến sỹ kinh tế Ngô Kim Thanh (2012), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

3. Lương Thanh Hải (2015), “Năng lực quản trị chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn”, Luận án tiến sỹ kinh tế.

4. Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt (2015), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Thống kê.

5. Nguyễn Thu Quỳnh (2011), Chiến lược thị trường xuất khẩu mặt hàng lúa gạo của các doanh nghiệp Việt Nam - thực trạng và giải pháp phát triển, Tạp chí khoa học Thương mại số 45.

6. SBIC (2010 - 2015), Báo cáo thường niên các năm 2010 - 2015.

7. D.Aaker (2001), Strategic Market Management, Prentice Hall.

IMPLEMENTING THE SHIPBUILDING INDUSTRY

CORPORATION (SBIC) MARKET STRATEGY

CURRENT SITUATION AND SOLUTIONS

● NGUYEN QUANG HUY

ABSTRACT:

Implementing the market strategy of the Shipbuilding Industry Corporation (SBIC) is an important issue and a special interest to the Ministry of Transport as well as the Government. In this article, the author interviewed, conducted a field survey to analyze the status of the market strategy implementation at the SBIC and proposed practical solutions to implement the strategy at the SBIC effectively in the future.

Keywords: Market strategy, shipbuilding corporation, shipbuilding.