TÓM TẮT:
Mục tiêu cuối cùng của các ngành sản xuất là tăng năng suất với chất lượng cao. Các công ty sản xuất đang phải đối mặt với những vấn đề như tỷ lệ lỗi chất lượng cao, hàng tồn kho nhiều, chi phí sản xuất cao, thời gian thực hiện đơn hàng lâu hoặc không có khả năng đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng. Bằng cách triển khai và thực hành cải tiến liên tục theo phương pháp Kaizen, nhiều vấn đề có thể được giải quyết thông qua thu hút tất cả mọi người vào các hoạt động Kaizen mà chưa cần sử dụng các phương pháp tiếp cận công nghệ hay cảm biến cao, cần có sự đầu tư nguồn lực nhiều. Kaizen là một trong những công cụ mạnh mẽ của sản xuất tinh gọn. Kaizen đề cập đến sự cải tiến liên tục về hiệu suất, chi phí và chất lượng. Kaizen đảm bảo rằng các quá trình sản xuất trở nên hiệu quả, chỉnh chu hơn và loại bỏ những lãng phí, làm gia tăng giá trị. Luôn đồng hành, thúc đẩy hoạt động cải tiến năng suất, Bộ Công Thương thông qua nhiệm vụ “Đào tạo, hướng dẫn thực hành phương pháp cải tiến liên tục Kaizen tại các doanh nghiệp ngành công nghiệp” đã hỗ trợ tích cực để doanh nghiệp ngành công nghiệp gặt hái được những thành quả ban đầu đáng khích lệ.
Kaizen là một thuật ngữ tiếng Nhật, 'Kai' có nghĩa là thay đổi và 'zen' có nghĩa là tốt hơn, bởi vậy được gọi là “cải tiến liên tục”.
Chiến lược Kaizen đã được ngành công nghiệp Nhật Bản thực hiện thành công sau Chiến tranh thế giới thứ hai (Imai, 1986) để giải quyết các vấn đề mà ngành công nghiệp Nhật Bản phải đối mặt sau Thế chiến thứ hai như nguồn lực hạn chế và nguồn nguyên liệu khó khăn. Khi đó, các doanh nghiệp Nhật Bản bắt đầu tìm cách cải thiện quá trình sản xuất của họ bằng cách giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa hiệu quả quá trình
Các nhà quản lý của Nhật Bản là Taiichi Ohno và Shigeo Shingo đã phát triển khái niệm Kaizen tại Công ty sản xuất ô tô Toyota. Khởi đầu là một công ty nhỏ trong ngành công nghiệp ô tô, sản xuất chủ yếu cho thị trường nội địa Nhật Bản, năng suất của Toyota lúc đó thấp hơn rất nhiều so với hãng Ford của Mỹ. Vào năm 1950, Toyota gần như phá sản và buộc phải cho nghỉ việc hơn 2.000 nhân viên, khoảng 1/4 lực lượng lao động. Cùng những chiến lược sản xuất hiệu quả như Just-In-Time, các sáng kiến Kaizen đã giúp họ trở thành công ty dẫn đầu về sản xuất ô tô toàn cầu và Kaizen là công cụ quan trọng của Hệ thống sản xuất Toyota. Hoạt động Kaizen tại Toyota nhấn mạnh vào những thay đổi nhỏ, các giải pháp chi phí thấp, trao quyền cho nhân viên và phát triển tổ chức liên tục cải tiến với trọng tâm là cải tiến quá trình hơn là kết quả (Imai, 1986). Tất nhiên, mỗi doanh nghiệp có bối cảnh khác nhau nhưng hoạt động cải tiến theo phương pháp Kaizen có thể thực hiện bất cứ lúc nào và khu vực nào khi cần.
Ngày nay, toàn cầu hóa nền kinh tế cùng với sự tiến bộ của công nghệ thông tin và truyền thông đã tạo ra mức độ cạnh tranh cao giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành sản xuất. Vì vậy, các doanh nghiệp không thể bỏ qua nhu cầu cải tiến hiệu quả hoạt động về chất lượng, chi phí và giao hàng. Họ luôn phải chứng minh được với khách hàng rằng họ tốt hơn đối thủ cạnh tranh về giá cả, chất lượng và thời gian giao hàng. Kết quả một nghiên cứu về các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Malaysia cho thấy, một trong những thách thức lớn nhất mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Malaysia phải đối mặt là mức năng suất thấp. Kaizen là một phương pháp hiệu quả giúp giảm chi phí, đồng thời tăng chất lượng và hiệu suất giao hàng, đặc biệt phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ. Thông qua thực hành Kaizen, doanh nghiệp tập trung vào ba lĩnh vực cải tiến là Muda (lãng phí), Mura (bất hợp lý) và Muri (quá tải). Các công cụ được sử dụng để thực hiện Kaizen là Kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC), Bảo trì năng suất tổng thể (TPM), Cải tiến chất lượng, Tự động hóa, Không sai lỗi (ZD), Kanban, Vừa đúng lúc (JIT)), Nhóm Kiểm soát Chất lượng (QCC) và Hệ thống khuyến nghị.
Triển khai nhiệm vụ “Đào tạo, hướng dẫn thực hành phương pháp cải tiến liên tục Kaizen tại các doanh nghiệp ngành công nghiệp”, nhóm chuyên gia của Viện Năng suất Việt Nam đã nghiên cứu và xây dựng phương pháp đào tạo, tư vấn phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp Việt Nam. Theo đó, chuyên gia tư vấn phối hợp chặt chẽ với Lãnh đạo Công ty để đào tạo, thu hút sự tham gia của đội ngũ nhân sự thực hành Kaizen đồng thời lựa chọn dự án điểm để có được những kết quả cải tiến ban đầu, tạo động lực và lan tỏa hoạt động Kaizen trong toàn công ty. Dưới đây là một số gợi ý và định hướng để đội cải tiến của Công ty thực hành cải tiến liên tục Kaizen:
+ Chọn một khu vực của doanh nghiệp làm điểm để triển khai thực hiện Kaizen.
+ Thành lập một đội cải tiến - đảm bảo các thành viên được đào tạo, trang bị những kiến thức, kỹ năng phù hợp.
+ Tạo sự thống nhất trong nhóm và làm rõ các ý tưởng Kaizen để từng thành viên trong nhóm nói về các vấn đề tồn tại trong môi trường làm việc của họ.
+ Yêu cầu cả nhóm cùng thảo luận về một số vấn đề mà họ muốn xử lý, nhớ rằng không cần phải tập trung vào vấn đề riêng lẻ của ai, những vấn đề nhỏ khác cũng có lợi khi được xem xét.
+ Để nhóm chọn vấn đề sẽ được xử lý. Đó là những vấn đề mà nhóm hiểu rõ nhất về môi trường công việc xung quanh họ.
+ Để nhóm chọn lý do cốt lõi nhóm quan tâm đối với những vấn đề là gì.
+ Để nhóm chọn cách đo lường vấn đề - vấn đề hiện tại đã được lựa chọn như thế nào? Ngoài ra, sẽ sàng lọc tình huống hiện tại bằng những công cụ nào?
+ Thu thập, tích lũy dữ liệu liên quan đến vấn đề.
+ Nhóm phải chuẩn bị một kế hoạch chi tiết, thiết lập mục tiêu cuối cùng, thời gian bắt đầu thực hiện và kết quả cần đạt.
+ Để nhóm lựa chọn giải pháp cần thực hiện để đạt được thay đổi đối với môi trường làm việc, thống nhất kết quả đó có được phổ biến ra bên ngoài không? phổ biến bằng cách nào?, v.v.
+ Cuối cùng, để nhóm chọn cách xem xét, phân tích những kết quả cải tiến mang lại để nhận biết họ đã đạt được kết quả như thế nào.
Trong khuôn khổ nhiệm vụ, 15 doanh nghiệp ngành công nghiệp đã được lựa chọn, hỗ trợ để thực hành phương pháp Kaizen. Nội dung dưới đây sẽ chia sẻ một trong những điển hình đã thực hành tốt Kaizen và thu nhận được những kết quả đáng khích lệ là Công ty TNHH Dệt Phú Thọ.
Với truyền thống trên 20 năm trong ngành nghề kéo sợi, Công ty TNHH Dệt Phú Thọ đã khẳng định được uy tín, vị thế của Công ty trong ngành Dệt may trong nước cũng như quốc tế. Trước yêu cầu của một nền kinh tế hội nhập và hàng loạt các Hiệp định tự do thương mại thế hệ mới được ký kết, Công ty đã từng bước triển khai đổi mới về công nghệ sản xuất, đổi mới về tư duy, cách làm và minh chứng là sự ra đời của hai xưởng sản xuất với máy móc và công nghệ sản xuất hiện đại bậc nhất trong ngành nghề kéo sợi của Việt Nam cũng như ở Đông Nam Á đi vào hoạt động. Bên cạnh đổi mới công nghệ sản xuất, Công ty cũng đã tìm kiếm và áp dụng các phương thức quản lý phù hợp để nâng cao năng suất như 5S, Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể. Được giới thiệu về phương pháp Kaizen, Ban Lãnh đạo nhận thấy đây là phương pháp rất hữu ích bởi không chỉ giúp họ thu được những lợi ích cụ thể như giảm chi phí, tăng năng suất mà còn phục vụ cho mục tiêu dài hạn hơn của Công ty, đó là nâng cao kỹ năng làm việc cho cán bộ nhân viên và hình thành văn hóa cải tiến liên tục để tạo nền tảng cho kế hoạch chuyển đổi số và sản xuất thông minh.
Bắt đầu bằng việc lựa chọn khu vực điểm và một số dự án Kaizen điểm nhằm tạo động lực, nhóm chuyên gia đã huấn luyện trực tiếp và đồng hành cùng các nhóm Kaizen hoàn thành các đề tài cải tiến. Ví dụ:
1. Đề tài Cải tiến chiều cao bàn nạp bông
Mô tả vấn đề: Trước khi cải tiến, chiều cao tay đánh cao nhất là 1.110 mm, trong khi chiều cao của kiện xơ sau khi cắt đai là 1.300 mm đến 1.350 mm, dẫn đến việc công nhân phải san kiện xơ để cho chiều cao tối đa 1.110 mm để phù hợp với tay đánh.
Thực hiện: Nhóm cải tiến sau khi cùng nhau phân tích, đưa ra giải pháp cải tiến chiều cao bàn nạp bông và thiết lập mục tiêu rút ngắn thời gian công nhân cho xơ kiện vào bàn tròn và sản lượng bàn bồn tăng 10% (khoảng 4000kg/bàn).
Kết quả:
2. Cải tiến bụi tạp rơi ra nền nhà xưởng
Mô tả vấn đề: Trước cải tiến, bụi tạp rơi ra tại nhà máy khoảng 0.05%. Nhóm cải tiến nghiên cứu, tìm hiểu và nhận thấy nguyên nhân gốc rễ là do công suất quạt hút hiện tại không đủ, dẫn đến tỷ lệ bụi tạp rơi ra ngoài cao, ảnh hưởng đến môi trường làm việc, sức khỏe của người lao động.
Thực hiện: Sau khi phân tích để tìm giải pháp, nhóm thống nhất triển khai việc lắp thêm máy lọc tại vị trí thí điểm được chọn là phân xưởng 2 của Nhà máy và đặt mục tiêu giảm tỷ lệ bụi tạp rơi ra tại nhà máy xuống 0,03%.
Kết quả:
3. Cải tiến nâng cao tuổi thọ động cơ kéo dài máy CON G32 tại xưởng 3
Mô tả vấn đề: Tuổi thọ động cơ phụ thuộc phần nào đó vào nhiệt độ động cơ kéo dài đầu máy và đuôi máy. Nhóm nghiên cứu nhận thấy nhiệt độ đầu máy và đuôi máy hiện tại cao, gây ảnh hưởng đến tuổi thọ của động cơ.
Thực hiện: Nhóm tập trung nghiên cứu và đề xuất giải pháp lắp đặt ống hút khí nóng do động cơ tỏa ra trong quá trình vận hành. Kết quả đã giảm đáng kể nhiệt độ động cơ. Kết quả này của nhóm cải tiến đã được chuyên gia của hãng chế tạo thiết bị ghi nhận và đánh giá cao về sự sáng tạo.
Chia sẻ về kết quả thực hành phương pháp cải tiến liên tục Kaizen, Ông Nguyễn Văn Hà, Giám đốc Công ty TNHH Dệt Phú Thọ cho biết: “Kể từ khi được các chuyên gia tư vấn của Viện Năng suất Việt Nam đào tạo, huấn luyện, đến nay nhận thức về cải tiến, đổi mới của đội ngũ quản lý cấp trung và toàn thể công nhân viên công ty đã có những thay đổi lớn. Tất cả mọi người đã không còn e ngại đưa ra các sáng kiến cải tiến nhằm nâng cao năng suất nữa”. Dẫn chứng về điều này, Ông Hà cho biết, chỉ trong vòng hai tháng cuối năm 2020, Lãnh đạo Công ty đã nhận được gần 50 đề xuất cải tiến từ công nhân các phân xưởng. Các đề xuất đều nêu rõ vấn đề đã tồn tại nhiều năm, phân tích nguyên nhân của vấn đề, đề xuất giải pháp thực hiện và minh chứng về hiệu quả của đề xuất. Ông Hà cũng cho biết thêm, để khuyến khích người lao động và tiếp tục lan tỏa hoạt động không ngừng cải tiến, đổi mới quá trình sản xuất một cách sâu rộng, Lãnh đạo Công ty đã ban hành chính sách khuyến khích động viên đối với các đề xuất cải tiến của người lao động. Cụ thể, mỗi đề xuất cải tiến đều được thưởng ngay để khuyến khích tinh thần và những cải tiến được đưa vào triển khai thực hiện trong thực tế sẽ được thưởng với tỷ lệ 50% giá trị kinh tế mà đề tài cải tiến mang lại.
Kaizen hàm ý thay đổi, những thay đổi nhỏ được thực hiện một cách đáng tin cậy trong một khoảng thời gian dài. Nếu biết cách kết hợp các tiêu chuẩn Kaizen vào môi trường làm việc của mình, chúng ta sẽ dễ nhận thấy những thay đổi đem lại kết quả ngay lập tức và những cải tiến đặc biệt sẽ có trong thời gian dài. Việc tăng cường sự hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao sẽ giúp mọi người để đề xuất các cải tiến liên tục. Rất hy vọng các doanh nghiệp ngành công nghiệp đã được hỗ trợ tiếp cận với phương pháp Kaizen sẽ hình thành được văn hóa cải tiến liên tục, tích góp những cải tiến nhỏ thành những thành công lớn, mang lại những hiệu quả và đột phá về cải thiện năng suất chất lượng của các doanh nghiệp ngành Công Thương.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
[1] Imai M (1986), Kaizen: The Key to Japan‟s Competitive Success, McGraw Hill, New York, USA.
[2] Koichi Shimizu, Transforming Kaizen at Toyota, Okayama University.
[3] Palmer V S (2001), “Inventory Management Kaizen”, Proceedings of 2nd International Workshop on Engineering Management for Applied Technology, pp. 55-56, Austin, USA.
[4] Wormack J.P., Roos D., and Jones D.T. (1990), The Machine that changed the World, Macmillan.
[5] Ohno T. (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, Cambridge (Japanese version, 1978).
[6] Suzaki K (1987), The New Manufacturing Challenge-Techniques of Manufacturing Systems, John Wiley and Sons, Inc., New York.
[7] Teian K (1992), Guiding Continuous Improvement Through Employee Suggestions, Productivity Press, Portland, US.
[8] Deniels R C (1995), “Performance Measurement at Sharp and Driving Continuous Improvement on the Shop Floor”, Engineering Management Journal, Vol. 5, No. 5.
[9] Womack J P and Jones D T (1996), Lean Thinking, Simon & Schuster, New York.
[10] Jagdeep Singh and Harwinder Singh (2009), Kaizen Philosophy: A Review of Literature, The Icfai University Journal of Operations Management, Vol. VIII, No. 2.
