Các động lực thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên tại các công ty công nghệ thông tin ở Thành phố Hồ Chí Minh

TÓM TẮT:

Mục tiêu của bài báo là xác định và đo lường các động lực thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên tại các công ty công nghệ thông tin (CNTT) ở thành phố Hồ Chí Minh (TP. Hồ Chí Minh). Từ tổng quan cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu được đề xuất gồm có 5 động lực thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên, như: cơ hội nghề nghiệp, hỗ trợ của cấp trên, trao quyền, đánh giá kết quả thực hiện, môi trường làm việc sáng tạo. Nghiên cứu thu thập 201 bảng câu hỏi hợp lệ từ nhân viên trong các công ty CNTT tại TP. Hồ Chí Minh. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết được kiểm định bằng phương pháp Mô hình phương trình cấu trúc (SEM). Kết quả là 4 yếu tố về hỗ trợ của cấp trên, cơ hội nghề nghiệp, trao quyền, môi trường làm việc sáng tạo có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên. Từ đó, bài báo đề xuất các hàm ý quản trị để cải thiện sự gắn kết của nhân viên ở các công ty CNTT.

Từ khóa: sự gắn kết của nhân viên, động lực thúc đẩy, SEM, công nghệ thông tin.

1. Đặt vấn đề

Sự gắn kết của nhân viên được công nhận là yếu tố quan trọng để đảm bảo hiệu quả của tổ chức (Mann & Harter, 2016; Monica & Krishnaveni, 2018). Tổ chức AON Hewitt đã có một nhận xét quan trọng rằng mức độ gắn kết của nhân viên tăng 5% dẫn đến doanh thu kinh doanh tăng 3% (Bhattacharyya, 2017). Nhân viên gắn kết với công ty thường hài lòng trong công việc, có sự cam kết cao, ở lại với công ty của họ lâu hơn và từ đó làm giảm số người nghỉ việc và tiết kiệm đáng kể chi phí tuyển dụng. Do đó, các công ty phải tạo điều kiện để thúc đẩy sự gắn kết của các nhân viên.

Trong những năm gần đây nhiều công ty CNTT tại Việt Nam, đặc biệt là TP. Hồ Chí Minh, đã hình thành và lớn mạnh. Sự phát triển của công ty CNTT phụ thuộc nhiều vào sự đổi mới và sáng tạo, do vậy làm thế nào để có những nhân viên tài năng và giữ họ lại làm việc với hiệu suất cao nhất đó chính là chìa khóa thành công. Hơn nữa, thị trường việc làm cho ngành CNTT đang trở nên nóng hơn bao giờ hết khi làn sóng cách mạng công nghiệp 4.0 đã tiến sâu vào Việt Nam. Nhu cầu về kỹ sư chất lượng cao trong các lĩnh vực công nghệ mới như dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo, học máy hoặc blockchain đặc biệt tăng cao; trong khi đó, nguồn cung vẫn ở mức tối thiểu. Sự thiếu hụt kỹ sư dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt về nhân sự trong việc tuyển dụng và giữ nhân viên tài năng của các công ty CNTT. Do đó, mục tiêu của bài báo là xác định và đo lường các động lực thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên tại các công ty CNTT ở TP. Hồ Chí Minh. Sau khi có một bức tranh rõ ràng về các động lực thúc đẩy chính đến sự gắn kết của nhân viên, giám đốc điều hành của các công ty CNTT sẽ có thể xác định kế hoạch, chiến lược và hoạt động để nâng cao kết quả thực hiện của họ, tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ và duy trì sự tăng trưởng nhanh chóng và bền vững.

2. Cơ sở lý thuyết

2.1. Sự gắn kết của nhân viên

Kahn (1990) là người đầu tiên phát triển khái niệm sự gắn kết cá nhân trong học thuật, đó là sự “khai thác bản thân của các thành viên tổ chức vào vai trò công việc của họ; khi gắn kết, mọi người sử dụng và thể hiện bản thân về nhận thức, cảm xúc và thể chất (hành vi) trong quá trình thực hiện vai trò của mình”. Shuck & Reio (2011) đưa ra khái niệm mà cấu trúc gắn kết bao gồm các khía cạnh: nhận thức, cảm xúc và hành vi. Sự gắn kết về nhận thức là cách một nhân viên suy nghĩ và hiểu về công việc, tổ chức và văn hóa của họ và thể hiện gắn kết trí tuệ của họ đối với tổ chức. Sự gắn kết về cảm xúc là mối liên kết tình cảm mà một người cảm thấy đối với nơi làm việc của mình và thể hiện sự sẵn sàng liên quan đến các nguồn lực cá nhân như niềm tự hào, niềm tin và kiến thức. Sự gắn kết về hành vi được hiểu là mức độ gia tăng nỗ lực của mình đối với tổ chức.

2.2. Các yếu tố thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên

Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng các động lực thúc đẩy sự gắn kết là thực hành quản lý, giám sát trực tiếp, cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự công nhận, làm việc theo nhóm, môi trường hỗ trợ, trả thưởng và phúc lợi (AON, 2017; Robinson và cộng sự, 2004). Hiện nay, cơ hội nghề nghiệp ngành CNTT là rất lớn. Công việc ngành này thường làm theo dạng dự án và đòi hỏi sự sáng tạo cao. Do đó, các động lực thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên CNTT được quan tâm trong nghiên cứu này là cơ hội nghề nghiệp, hỗ trợ của cấp trên, trao quyền, đánh giá kết quả thực hiện và môi trường làm việc sáng tạo.

Cơ hội nghề nghiệp được đề cập như một phần của động lực tổng hợp bao gồm đào tạo, phát triển và nghề nghiệp. Đây là động lực có ảnh hưởng tích cực thứ tư đến sự gắn kết của nhân viên (Robinson và cộng sự, 2004). Trong cuộc khảo sát của AON (2017), cơ hội nghề nghiệp là yếu tố thúc đẩy sự gắn kết được xếp hạng trong tốp đầu. Một điểm thú vị ở đây là khi nhân viên nhìn thấy con đường thăng tiến trong tổ chức của họ thì đây là yếu tố có tác động mạnh nhất đến việc nhân viên nói tốt về công ty của họ, ở lại với công ty của họ và phấn đấu cho công ty của họ. Do đó, giả thuyết H1 là “Cơ hội nghề nghiệp có tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên”.

Hỗ trợ của cấp trên là yếu tố ảnh hưởng tích cực thứ hai đến sự gắn kết của nhân viên trong nghiên cứu Robinson và cộng sự (2004) và Habraken (2013). Trong các công ty CNTT, do đặc thù công nghệ cao, nhân viên có xu hướng làm việc rất chặt chẽ với cấp trên của họ (cụ thể là trưởng nhóm dự án). Nhiều nhân viên quyết định nghỉ việc vì họ không nhận được đủ sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp của họ. Do đó, giả thuyết H2 là “Hỗ trợ của cấp trên có tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên”.

Trao quyền là yếu tố tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên và các nhà quản lý nên để cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định đồng thời đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ (Mani, 2011). Nghiên cứu của Habraken (2013) cho thấy quyền tự chủ có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên. Do đó, giả thuyết H3 là “Việc trao quyền có tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên”.

Đánh giá kết quả thực hiện là yếu tố ảnh hưởng tích cực thứ ba đến “cảm nhận giá trị và tham gia” của nhân viên (Robinson và cộng sự (2004). AON (2017) chỉ ra rằng quản lý kết quả thực hiện là động lực có ảnh hưởng mạnh đến sự gắn kết của nhân viên ở Bắc Mỹ. Theo Mohan và cộng sự (2018), quy trình đánh giá kết quả thực hiện có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Do đó, giả thuyết H4 là “Đánh giá kết quả thực hiện có tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên”.

Môi trường làm việc sáng tạo có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên (Habraken, 2013). Hơn nữa, đổi mới sáng tạo là động lực thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên cũng chiếm vị trí cao trên toàn cầu (AON, 2017). Đây là yếu tố đáng được quan tâm đối với các công ty CNTT, vốn đòi hỏi sự sáng tạo như một lợi thế cạnh tranh thiết yếu. Do đó, giả thuyết H5 là “Môi trường làm việc sáng tạo có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên”.

Từ các giả thuyết trên, mô hình nghiên cứu được trình bày trong Hình 1.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu

2-mo-hinh-nghien-cuu

Nguồn: Kết quả của nghiên cứu

3. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo 2 giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng nghiên cứu định tính nhằm xác định nội dung, ý nghĩa và các thang đo của bảng câu hỏi (BCH). Nghiên cứu đã phỏng vấn 10 nhân viên của các công ty CNTT tại TP. Hồ Chí Minh. Những góp ý của họ giúp cải thiện chất lượng của BCH. Kết quả là có 30 biến quan sát được thiết kế trong BCH. Trong nghiên cứu chính thức, nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện và thu thập dữ liệu theo 2 cách: khảo sát bằng Google Doc và phát BCH trực tiếp. Kết quả có 201 BCH hợp lệ được thu thập, trong đó phản hồi của nhân viên kiểm tra là 41,3%, nhân viên phát triển là 39,8%, nhân viên khác là 18,9%. Kỹ thuật phân tích dữ liệu là SPSS 21 và AMOS bao gồm các bước sau: Phân tích độ giá trị và tin cậy (Phân tích nhân tố khám phá - EFA, Cronbach’s Alpha), Phân tích nhân tố khẳng định (CFA), Kiểm định mô hình và các giả thuyết bằng cách sử dụng Mô hình phương trình cấu trúc (SEM).

4. Kết quả và thảo luận

4.1. Kiểm định giá trị hội tụ và độ tin cậy

Trong phân tích EFA, các thang đo (biến quan sát) của từng nhân tố phải đạt giá trị hội tụ với eigenvalue > 1, phương sai trích 50% và hệ số tải ≥ 0,50 (Anderson & Gerbing, 1988). Hơn nữa, các biến quan sát có Cronbach’s alpha ≥ 0,6 và tương quan Biến - Tổng > 0,3 để đạt độ tin cậy (Nunnally & Bernstein, 1994). Nghiên cứu đã phân tích 30 biến quan sát của 8 nhân tố của mô hình và kết quả trình bày trong Bảng 1. Tất cả các nhân tố có hệ số tải (0,704 ÷ 0,856) > 0,50, các phương sai trích (54,38% ÷ 65,17%) > 50% và eigenvalue (2,157 ÷ 2,920) > 1. Do đó, các thang đo đạt giá trị hội tụ. Hệ số Cronbach's Alpha (0,804 ÷ 0,872) > 0,6 nên các thang đo đạt đạt độ tin cậy.

4.2. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

CFA được sử dụng để khẳng định các nhân tố được trích xuất trong EFA. Kết quả phân tích CFA được thể hiện trong Hình 2 và Bảng 2. Bảng 2 cho thấy giá trị thực của các chỉ số (CMIN/df, GFI, TLI, CFI, RMSEA) đạt ngưỡng chấp nhận (Nguyễn và cộng sự, 2011). Do đó, các chỉ số phù hợp của mô hình được đề xuất là phù hợp mô hình tổng thể. Các chỉ số về độ tin cậy tổng hợp (CR - Composite Reliability), phương sai trích (AVE - Average Variance Extracted) rất hữu ích để đánh giá độ giá trị và độ tin cậy. Kết quả là giá trị CR (0,710 ÷ 0,877) > 0,5, vì vậy tất cả các thang đo đều đạt độ tin cậy. Các giá trị AVE (0,551 ÷ 0,650) lớn hơn > 0,5 và tất cả các thang đo có trọng số hồi quy chuẩn hóa (0,702 ÷ 0,852) > 0,5 và có ý nghĩa thống kê (p < 0,05), nên các thang đo này đạt giá trị hội tụ. Các thang đo cũng có giá trị phân biệt vì căn bậc hai của AVE lớn hơn các tương quan giữa các cấu trúc. Do đó, mô hình đo lường CFA đáp ứng các yêu cầu về độ tin cậy và độ giá trị.

Bảng 1. Kiểm định giá trị hội tụ và độ tin cậy

Nguồn: Kết quả của nghiên cứu

Hình 2: Mô hình đo lường CFA

Nguồn: Kết quả của nghiên cứu

Bảng 2. Các chỉ số phù hợp của mô hình đo lường CFA và SEM

Nguồn: Kết quả của nghiên cứu

4.3. Kiểm định mô hình phương trình cấu trúc (SEM)

Kết quả kiểm định SEM ở Bảng 2 cho thấy các chỉ số phù hợp của mô hình đề xuất là phù hợp mô hình tổng thể. Bảng 3 trình bày kết quả kiểm định các giả thuyết. Các giả thuyết là H1, H2, H3 và H5 được ủng hộ (p < 0,05), trong khi đó H4 không được ủng hộ (p > 0,05).

Bảng 3. Trọng số hồi quy chuẩn hóa SEM để kiểm tra giả thuyết

Nguồn: Kết quả của nghiên cứu

4.4. Thảo luận

Từ kết quả kiểm định SEM, hỗ trợ của cấp trên (β = 0,37) là động lực thúc đẩy mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên. Với tính chất công việc CNTT dựa trên dự án, nhân viên thường gắn bó với nhóm dự án của họ trong công việc, đặc biệt là với trưởng nhóm dự án (cấp trên trực tiếp). Trưởng nhóm dự án cũng là người đưa ra phản hồi của thành viên nhóm với cấp quản lý cao hơn và hướng dẫn họ trong các công việc hàng ngày. Cơ hội nghề nghiệp (β = 0,34) là động lực thúc đẩy thứ hai đến sự gắn kết của nhân viên. Các nhân viên CNTT tại TP. Hồ Chí Minh sẽ gắn bó với công việc của họ và giảm tỷ lệ nghỉ việc nếu công ty cung cấp cho họ một cơ hội nghề nghiệp rõ ràng. Trao quyền (β = 0,29) là động lực thúc đẩy thứ ba ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Khi mức độ trao quyền cao sẽ làm cho nhân viên có một không gian để làm bất cứ điều gì họ muốn và thúc đẩy khả năng sáng tạo của họ lên cao nhất. Môi trường làm việc sáng tạo (β = 0,17) là động lực thúc đẩy thứ tư đến sự gắn kết của nhân viên. Nhân viên sẽ gắn bó hơn với công việc của họ khi họ có thể đóng góp ý kiến hay sáng kiến để làm cho công việc và tổ chức của họ tốt hơn. Đánh giá kết quả thực hiện không được ủng hộ do ý nghĩa thống kê lớn hơn 0,05. Nhiều nhân viên CNTT cho rằng quá trình đánh giá kết quả thực hiện hiện nay ở công ty chỉ là lãng phí thời gian, mang tính hình thức và chưa phản ánh được thực tế. Đó có thể là một trong những lý do tại sao yếu tố này không có tác động đến sự gắn kết của nhân viên trong các công ty CNTT.

5. Kết luận và hàm ý quản trị

Sự gắn kết của nhân viên tạo ra năng suất cao hơn, tập trung hơn vào khách hàng và trung thành hơn. Trong nghiên cứu này, các động lực thúc đẩy sử gắn kết của nhân viên là hỗ trợ của cấp trên, cơ hội nghề nghiệp, trao quyền, môi trường làm việc sáng tạo. Từ đó, các hàm ý quản trị được đề xuất cho các công ty CNTT. Thứ nhất là, nâng cao mức độ hỗ trợ của cấp trên. Công ty phải coi việc nâng cao hỗ trợ của đội ngũ quản lý (đặc biệt là trưởng nhóm dự án) là mục được ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển nhân lực của họ. Đội ngũ quản lý này không chỉ có các kỹ năng cần thiết để hỗ trợ các thành viên mà còn phải cởi mở và thân thiện trong giao tiếp và thấu hiểu các thành viên trong nhóm. Thứ hai là, quan tâm đến việc phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Công ty không chỉ phải trả cho nhân viên mức lương xứng đáng và tạo cơ hội thăng tiến cho họ, mà còn phải đào tạo cho họ những kỹ năng cần thiết và cung cấp môi trường làm việc phù hợp để nâng cao vị thế cạnh tranh của họ trên thị trường việc làm. Thứ ba là, thực hành trao quyền trong công việc. Trong dự án CNTT, mọi nhiệm vụ của nhân viên phát triển và kiểm tra đều khác nhau. Điều này có nghĩa sẽ không có quy trình nghiêm ngặt cho một công việc cụ thể, mà hoàn toàn phụ thuộc vào người thực hiện nhiệm vụ làm sao cho tốt nhất. Do đó, công ty cần trao quyền để nhân viên tự kiểm soát công việc của mình. Cuối cùng là xây dựng môi trường làm việc và văn hóa đổi mới sáng tạo. Công ty nên xác định chiến lược mở cho đổi mới và phát triển một kế hoạch để xử lý các ý tưởng của nhân viên. Việc đưa ra các chủ đề đổi mới sẽ giúp nhân viên định hướng và phát triển các kiến thức phù hợp, đưa ra các ý tưởng có thể được chấp nhận, từ đó có thể triển khai thực tế.

Hạn chế của nghiên cứu này là quy mô mẫu còn nhỏ, có 201 bảng câu hỏi hợp lệ và phạm vi khảo sát chỉ tập trung vào các công ty CNTT tại TP. Hồ Chí Minh. Do đó, nghiên cứu tiếp theo nên xem xét việc tăng cỡ mẫu và mở rộng ra toàn quốc.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Anderson, J.C., & Gerbing, D.W. (1988). Structural equation modeling in practice: A review and recommended two-step approach. Psychological Bulletin, 103(3), 411-423.
AON. (2017). Trends in global employee engagement 2018. Retrieved from http://fnope.org.pl/ dokumenty/2018/12/Aon_2018_Trends_In_Global_Employee_Engagement.pdf
Bhattacharyya, B. (2017). Why should we care about employee engagement? Retrieved from https://www.keka.com/why-should-we-care-about-employee-engagement/
Habraken, M.P.M. (2013). Establishing employee engagement within a Dutch hotel. MBA thesis, University of Twente, Netherlands.
Kahn, W.A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.
Mani, V. (2011). Analysis of Employee Engagement and its predictors. International Journal of Human Resource Studies, 1(2), 15-26.
Mann, A. & Harter, J. (2016). The worldwide employee engagement crisis. Gallup. (2016). Retrieved from http://www.gallup.com/businessjournal/188033/ worldwide-employee-engagement-crisis.aspx
Mohan, J., Haque, M.I. & Khan, N. (2018). Empirical approach to measure employee engagement: Evidence from Indian IT industry. Human Resource Management Research, 8(1), 7-13.
Monica, R. & Krishnaveni, R. (2018). Enablers of employee engagement and its subsequent impact on job satisfaction. International Journal of Human Resources Development and Management, 18(1/2), 5-31.
Nguyen, D. T. & Nguyen, T. M. T. (2011). Marketing Research: Application of Structural Equation Modeling (SEM). Ho Chi Minh City, HCMC: Labor Publishing House.
Nunnally, J.C., & Bernstein, I.H. (1994). Psychometric theory (3rd ed.). New York, NY: McGraw-Hill.
Robinson, D., Perryman, S. and Hayday, S. (2004). The Drivers of Employee Engagement. UK: nstitute for Employment Studies.
Shuck, B., & Reio Jr, T.G. (2011). The employee Engagement Landscape and HRD: How Do We Link Theory and Scholarship to Current Practice? Advances in Developing Human Resources, 13(4), 419-428.

THE DRIVERS OF EMPLOYEE ENGAGEMENT AT INFORMATION

TECHNOLOGY COMPANIES IN HO CHI MINH CITY

Ph.D NGUYEN THUY QUYNH LOAN ¹

Master. NGO MINH QUOC DUNG ¹

Master. NGUYEN VƯƠNG CHI ¹

¹University of Technology, Vietnam National University - Ho Chi Minh City

ABSTRACT:

This study identified and measured the drivers of employee engagement at information technology (IT) companies in Ho Chi Minh City. By conducting a literature review, this study proposed a research model consisting of five employee engagement drivers. These drivers are career opportunities, support from supervisors, performance appraisals, empowerment and innovation environment. The study collected 201 valid questionnaires from employees of IT companies in Ho Chi Minh City. The study’s research model and hypotheses were tested by the Structural Equation Modeling (SEM). The study found out that factors of support from supervisors, career opportunities, innovation environment and empowerment have positive influences on the employee engagement in IT companies. Based on these results, the study proposed some managerial implication to help IT companies improve their employee engagement.

Keywords: employee engagement, driver, SEM, information technology.