TÓM TẮT:
Các chương trình cổ phiếu ưu đãi dành cho người lao động (ESOP) không còn trong thời gian gần đây, nhưng vẫn nhận được sự quan tâm của những nhà nghiên cứu. Một lý do đó là số lượng các doanh nghiệp triển khai chương trình ESOP ngày càng tăng. Bài viết này sẽ khái quát các nghiên cứu trên thế giới về tác động của cổ phiếu ESOP đến cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức.
Từ khóa: Cam kết gắn bó với tổ chức, ESOP, người lao động, Việt Nam.
1. Đặt vấn đề
Tại Việt Nam, việc triển khai ESOP trong các doanh nghiệp không còn quá lạ lẫm trong những năm gần đây, điều này cho thấy sự quan tâm của những nhà quản trị đến việc sử dụng công cụ ESOP để đạt được mục đích về nhân sự, về tài chính. Khá nhiều công ty niêm yết đã áp dụng ESOP như một trong những chính sách nhân sự đặc biệt để tưởng thưởng cho sự đóng góp của nhân viên và giữ chân nhân tài thông qua việc sở hữu cổ phiếu của công ty. Câu hỏi đặt ra là liệu chương trình cổ phiếu ưu đãi ESOP có thể giúp cho người lao động tăng mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp. Do vậy, bài viết này sẽ giới thiệu tổng quan các nghiên cứu trên thế giới về mức độ tác động của cổ phiếu ưu đãi đến cam kết gắn bó của người lao động.
2. Cổ phiếu ưu đãi cho người lao động
Những năm 50, 60 của thế kỷ 20, các nhà làm chính sách ở các nước phát triển như Mỹ, Anh… bắt đầu quan tâm đến Quyền sở hữu của người lao động. Theo những lãnh đạo Đảng ở Anh, cần định nghĩa lại về chủ nghĩa tư bản, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và tạo ra sự phân phối công bằng hơn. Phó thủ tướng Anh Nick Clegg công bố một sự thúc đẩy lớn cho quyền sở hữu của người lao động trong nỗ lực chống lại “chủ nghĩa tư bản thân hữu”. Quyền sở hữu người lao động làm giảm sự vắng mặt và thúc đẩy sự đổi mới lớn hơn cũng như cách tiếp cận dài hạn hơn đối với các quyết định kinh doanh. Quyền sở hữu người lao động trong công ty dẫn đến giảm sự chênh lệch giữa mức lương cao và thấp và mức lương ít nhất cũng cao như ở các công ty so sánh.
ESOP, tiếng Anh viết đầy đủ là Employee Stock Ownership Plan, tạm dịch sang tiếng Việt là Chương trình người lao động sở hữu cổ phần. Tên gọi cổ phiếu ESOP cho đến thời điểm hiện tại vẫn chưa có sự thống nhất. Ủy ban Chứng khoán Nhà nước và các công ty niêm yết thường gọi chung là Chương trình lựa chọn người lao động. Tuy nhiên, tác giả lựa chọn thuật ngữ theo sát nghĩa tiếng Anh là: Chương trình người lao động sở hữu cổ phần.
Chức năng cơ bản nhất của chương trình ESOP là khả năng mở rộng quyền sở hữu, (Zeljko, 1991), vì cổ phiếu ESOP cung cấp cho một nhóm người lao động công cụ để có được quyền sở hữu vốn và tăng cổ phần trong công ty. Việc thực hiện các chương trình người lao động sở hữu cổ phần ngày càng trở nên phổ biến ở các quốc gia trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Có rất nhiều lý do để thực hiện chương trình ESOP, vì thế cách hiểu và triển khai chương trình cũng rất đa dạng trên thế giới. Có thể dẫn chiếu một số khái niệm ở các quốc gia như sau:
Chương trình người lao động sở hữu cổ phần (ESOP) là một loại kế hoạch phúc lợi cho người lao động nhằm khuyến khích người lao động có được cổ phiếu hoặc quyền sở hữu trong công ty1. Khái niệm này mang tính chất khái quát, chính là sự diễn giải các từ ngữ chương trình ESOP. Đối tượng được hưởng phúc lợi là người lao động của doanh nghiệp thông qua việc sở hữu cổ phiếu của công ty.
Theo khái niệm của Viện Wealth Preservation (Mỹ) thì Chương trình người lao động sở hữu cổ phần (ESOP) là một loại kế hoạch phúc lợi đặc biệt dành cho người lao động (được điều chỉnh bởi Luật Bảo đảm thu nhập về hưu người lao động ERISA - Employee Retirement Income Security Act, 1974) cho phép người lao động có quyền sở hữu trong công ty mà không cần đầu tư bằng tiền của họ.
Theo Investopia, Chương trình người lao động sở hữu cổ phần là một chương trình tiêu chuẩn về phúc lợi cho người lao động, trong đó sự đóng góp cổ phiếu của chủ công ty là chính. Chương trình ESOP tiêu chuẩn được hiểu theo nghĩa công ty tài trợ ESOP, cổ đông bán cổ phiếu và người tham gia chương trình đều được nhận lợi ích về thuế. Các công ty thường sử dụng ESOP như một chiến lược tài chính doanh nghiệp và hài hòa lợi ích của người lao động và cổ đông góp vốn2.
Cũng giống như Mỹ, Anh cũng là một trong những nước đi đầu trên thế giới về chương trình ESOP, tuy nhiên về thuật ngữ sử dụng có một chút khác biệt (Employee Share Ownership Scheme).
Ở hầu hết các nước phát triển, Mỹ và các nước châu Âu đều có những quy định pháp lý cụ thể cho các chương trình ESOP, có các chính sách về thuế nhằm khuyến khích thực hiện các chương trình ESOP [2, 14]. Hiện tại, các văn bản điều chỉnh cổ phiếu ESOP ở Việt Nam còn chung chung, chỉ có 2 điều luật điều chỉnh chương trình người lao động sở hữu cổ phần (ESOP) ở điều 35, 36 trong Thông tư số 162/2015/TT-BTC của Bộ Tài chính, cổ phiếu ESOP ở Việt Nam có sự khác biệt với thông lệ quốc tế.
3. Cam kết gắn bó với tổ chức
Nhiều năm trở lại đây, khái niệm gắn bó đã được định nghĩa và đo lường bằng nhiều cách, nhưng thực tế vẫn chưa có sự thống nhất cao trong định nghĩa về các thuật ngữ (Meyer & Allen, 1991). Tuy nhiên, trong rất nhiều khái niệm được định nghĩa thì khái niệm của Mowday và ctg (1979) gắn bó với tổ chức được sử dụng rộng rãi hơn cả (Meyer, 1992), gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sức mạnh của sự thống nhất và sự tham gia tích cực của cá nhân đối với tổ chức. Theo Allen và Meyer (1990), sự cam kết của nhân viên với tổ chức được đánh giá dựa trên niềm tin của họ vào tổ chức, sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, sự sẵn sàng làm việc hết mình vì tổ chức và mong muốn trở thành thành viên của tổ chức.
Meyer & Allen (1991) chỉ ra rằng, gắn bó với tổ chức có ít nhất 3 nhân tố chính liên quan bao gồm: Gắn bó tình cảm, gắn bó lợi ích và gắn bó nghĩa vụ. Đặc điểm chung của 3 nhân tố này chính là các trạng thái tâm lý gắn bó thể hiện ở mối quan hệ giữa nhân viên với tổ chức và vì vậy có những điểm khác nhau về thái độ trong công việc.
(1) Gắn bó do tình cảm (affective commitment): Gắn bó do có tình cảm là sự xuất phát từ tình cảm, sự nhận thức và mức độ hòa nhập cao của nhân viên với tổ chức. Sự gắn bó này là do chính nhân viên tự nguyện. Theo Mowday (1982), những tiền đề của gắn bó do có tình cảm bao gồm: Bản tính cá nhân, đặc điểm cấu trúc của tổ chức, đặc điểm công việc, kinh nghiệm làm việc. Mặc dù rất nghiều đề tài nghiên cứu cho thấy có sự ảnh hưởng của các nhân tố nhân khẩu như: Tuổi tác, giới tính, nhiệm kỳ và giáo dục đến sự gắn bó, song nó không mạnh mẽ lắm bởi có nhiều biến khác nhau như tình trạng công việc, phần thưởng, giá trị công việc… làm giảm sự tác động này. Tuy nhiên, cũng có những nghiên cứu chứng minh rằng sự phân quyền ra quyết định, những thủ tục chính sách của công ty cũng có ảnh hưởng đến sự gắn bó tình cảm này (Rhodes & Steers, 1981).
(2) Gắn bó về lợi ích (Continuance Commitment): Là những cam kết mà nhân viên buộc phải ở lại làm việc cho tổ chức, bởi vì họ nhận thấy rằng họ sẽ mất các khoản lợi ích kinh tế như thu nhập từ thâm niên, kỹ năng, quan hệ… hay phải chấp nhận rủi ro, nỗ lực, thời gian để đạt được những kỹ năng mới tại nơi làm việc khác. Đây là sự gắn bó chỉ vì lợi ích kinh tế và nhân viên cần sự gắn bó này Meyer & Allen (1991).
Theo Becker (1960), đây là một hiện tượng gắn bó xảy ra do kết quả của sự trao đổi giữa tổ chức và cá nhân, nó được diễn giải giống như những khoản chi phí ngầm (sunk cost) mà cá nhân đã đầu tư, do đó không dễ mà cá nhân có thể từ bỏ.
(3) Gắn bó vì nghĩa vụ (Normative Commitment): Là sự gắn bó do ý thức của nhân viên về nghĩa vụ của mình. Họ cảm thấy phải thực hiện cam kết này Wiener (1982). Nghĩa vụ này là kết quả của những rằng buộc có tính văn hoá (ảnh hưởng từ gia đình) hoặc qua những chính sách huấn luyện từ công ty, đôi khi cũng có thể là những ràng buộc về kinh tế (những khoản phần thưởng, tạm ứng, chi phí đào tạo, chi phí đầu tư…) hoặc phải đáp trả từ những mối quan hệ (công ty của người thân, bạn bè…) [16]. Tuy vậy, Meyer và Allen cho rằng một nhân viên gắn bó với tổ chức vẫn có thể xảy ra ở cả 3 hình thức: Gắn bó do có tình cảm, gắn bó vì lợi ích và gắn bó vì nghĩa vụ. Giả sử một nhân viên do mối quan hệ với người thân (Normative) được nhận vào làm việc với một công ty có chính sách phúc lợi tương đối tốt, công ty có uy tín, có thương hiệu (Affective) và nhờ đó người này được hưởng nhiều ưu đãi như chế độ lương bổng, cơ hội thăng tiến và các lợi ích khác (Continuance) do có sự gắn bó lâu dài.
Nghiên cứu và các khía cạnh của sự gắn bó của Meyer & Allen cho thấy có nhiều mối liên hệ từ các yếu tố tâm lý của nhân viên với tổ chức như: Các chương trình phúc lợi cho nhân viên và kết quả kinh doanh của công ty, năng xuất và duy trì tăng trưởng…; ngoài ra các nghiên cứu cũng phát hiện những mâu thuẫn tâm lý nội tại như nhân viên muốn rời công ty nhưng bị những ràng buộc ở lại hoặc muốn ở lại.
4. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Louis Kelso được cho là người đầu tiên phát triển Chương trình người lao động sở hữu cổ phần (Employee Stock Ownership Plan - ESOP). Năm 1956, Kelso đã trao quyền sở hữu một toòa soạn báo ở San Francisco cho các nhân viên. Cũng từ đó chương trình ESOP phát triển và lan rộng trên khắp nước Mỹ và các nước trên thế giới.
Ở hầu hết các nước phát triển, Mỹ và các nước châu Âu đều có những quy định pháp lý cụ thể cho các chương trình ESOP, có các chính sách về thuế nhằm khuyến khích thực hiện các chương trình ESOP [2, 14].
Với một lịch sử phát triển khá lâu, chương trình ESOP đã thu hút được sự quan tâm của giới học thuật, đã có rất nhiều bài nghiên cứu về mô hình triển khai, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến ESOP, những tác động của ESOP đến người lao động và doanh nghiệp.
Có rất nhiều nghiên cứu trên thế giới cho thấy sự tác động tích cực của chương trình người lao động sở hữu cổ phần (ESOP) lên cam kết gắn bó lâu dài và khẳng định ESOP là công cụ để thu hút và giữ chân người lao động có năng lực [6, 9, 15].
Mặc dù tương đối ít có sự chú ý đến việc xem xét hiệu quả của quản trị tiền lương với lợi ích của cam kết gắn bó, thì sự thực hành chế độ đãi ngộ thích hợp cũng đã có sự chú ý nào đó đến sử dụng chương trình ESOP. ESOP đang trở nên phổ biến hơn vì một số lý do, bao gồm sự tin tưởng rằng người lao động có được cổ phần trong công ty sẽ gắn bó hơn nữa với công ty [10]. Thêm nữa, các nghiên cứu thực nghiệm cũng cho thấy có sự liên kết giữa cam kết gắn bó với tổ chức và ESOP (và một số yêu tố liên quan) [4 - 5, 7, 11, 17 - 18]. Tannenbaum (1983) mối quan hệ giữ chương trình ESOP được thể hiện dưới 4 dạng: Thứ nhất, dựa trên mối quan hệ giữa chủ doanh nghiệp và người lao động trong việc phân quyền kiểm soát, đánh giá sự cống hiến và thái độ chia sẻ lợi ích trách nhiệm; thứ hai, thể hiện mối quan hệ phản hồi của người lao động đối với doanh nghiệp trong các kỹ năng như: lãnh đạo, hỗ trợ, chia sẻ thông tin với đồng nghiệp; thứ ba, quan điểm của người lao động khi thụ hưởng ESOP đều xem đây là khoản đầu tư có lợi và góp phần làm tăng thêm giá trị của doanh nghiệp; thứ tư, giá trị ESOP mà người lao động được thụ hưởng thể hiện sự đóng góp của người lao động đây là động lực khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động, qua đó thay đổi thái độ gắn bó. Như vậy, cho đến thời điểm hiện tại, đã có khá nhiều nghiên cứu đề cập đến vấn đề tại sao ESOP có liên quan đến cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động.
5. Kết luận
Chương trình người lao động sở hữu cổ phần trong các doanh nghiệp đã phổ biến ở các nước phát triển như Anh, Mỹ, Úc, Pháp, Đức… từ nhiều năm nay, do những lợi ích mang lại như nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động, thay đổi thái độ hành vi của người lao động đối với công việc, tăng năng suất, tăng cam kết gắn bó với tổ chức, cải thiện công tác quản trị và góp phần xây dựng hình ảnh của doanh nghiệp. Kinh nghiệm trên thế giới cho thấy, chương trình ESOP sẽ giúp người lao động gắn bó với tổ chức của mình. Theo hiểu biết của tác giả, hiện nay ở Việt Nam chưa có nghiên cứu nào về ảnh hưởng của cổ phiếu ưu đãi đến cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động. Do vậy, cũng cần có những nghiên cứu thực nghiệm ở Việt Nam để làm rõ vấn đề này, đồng thời có thể đưa ra những khuyến nghị khi xây dựng chương trình này tạo ra những lợi ích thiết thực cho người lao động cũng như doanh nghiệp.
TÀI LIỆU TRÍCH DẪN:
1https://economictimes.indiatimes.com/definition/Esop
2https://www.investopedia.com/terms/e/esop.asp
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Allen N J and Meyer J P (1990), “The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization”, Journal of Occupational Psychology, Vol. 63, pp. 1 - 18.
2. Employee Ownership Association, 2010, “The employee ownership effect: a review of the evidence”, John Lewis Partnership.
3. Becker H (1960), “Notes on the Concept of Commitment”, American Journal of Sociology, Vol. 66, pp. 32 - 42.
4. Buchko, A. A. (1992). Employee ownership, attitudes, and turnover: An empirical assessment. Human Relations, 45, 711 - 733.
5. Buchko, A. A. (1993). The effects of employee ownership on employee attitudes: An integrated causal model and path analysis. Journal of Management Studies, 30, 633 - 657.
6. Fauver, L. and Fuerst, M. E. (2006), “Does good governance include employee representation? Evidence from German corporate boards”, Journal of Financial Economics, Vol. 82, pp. 673 - 710.
7. Florkowski, G. W. et Schuster, M. H. (1992). Support for profit sharing and organizational commitment: A path analysis. Human Relations, 45, 507 - 523.
8. Jeffrey, R. and Jamal, S., 1995, “Objectives, Design Options and International Experience”, The World Bank CFS discussion.
9. Jones, D. C. and Kato, T. (1995), “The productivity effects of employee stockownership plans and bonuses: Evidence from Japanese panel data”, The American Economic Review, Vol. 85, No.3, pp. 391 - 414.
10. Klein, K. J. (1987). Employee stock ownership and employee attitudes: A test of three models. Journal of Applied Psychology, 72, 319 - 332.
11. Klein, K. . et Hall, R. J. (1988). Correlates of employee satisfaction with stock ownership: Who likes an ESOP most? Journal of Applied Psychology, 73, 630 - 638.
12. Mowday, R. T., Porter, L. W. et Steers, R. M. (1982). Organizational linkages: The psychology of commitment, absenteeism, and turnover. San Diego, CA: Academic Press.
13. Mowday, R. T., Steers, R. M. et Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224 - 247.
14. Patrick, B et al, 2012, “Employee ownership: unlocking growth in the UK economy”, Centre Forum.
15. Pendleton, A. (1997) ‘Characteristics of workplaces with financial participation: evidence from the WIRS’, Industrial Relations Journal, 28, pp.103 - 19.
16. Scholl, R. W. (1981). Differentiating organizational commitment from expectancy as a motivating force. Academy of Management Review, 6, 589 - 599.
17. Tucker, J., Nock, S. L. et Toscano, D. J. (1989). Employee ownership and perceptions at work. Work and Occupations, 16, 26 - 42.
18. Wetzel, K. W. et Gallagher, D. G. (1990). A comparative analysis of organizational commitment among workers in the cooperative and private sectors. Economic and Industrial Democracy, 11, 93 - 109.
19. Wiener, Y. (1982). Commitment in organizations: A normative view. Academy of Management Review, 7, 418 - 428.
IMPACT OF EMPLOYEE STOCK OWNERSHIP PLAN (ESOP)
ON THE ORGANIZATIONAL COMMITMENT
● NGUYEN THI KIM NGAN
Faculty of Business Administration, Foreign trade University
ABSTRACT:
Although Emplyee Stock Ownership Plan (ESOP) has been used for a long time, it still has attracted attention from researchers. One reason for this phenomenon is that the growth in the number of Vietnamese enterprises which implement ESOP. This paper is to literaturely review the impact of ESOP on the organizational commitment of staff.
Keywords: Organisational commitment, ESOP, employee, Vietnam.
