Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực khách sạn bền vững trong bối cảnh hội nhập

Tóm tắt:

Trong bối cảnh hội nhập trở lại sau đại dịch Covid-19, ngành Khách sạn nói riêng và ngành Dịch vụ du lịch nói chung đã có những bước phục hồi và khởi sắc. Tuy nhiên, với sự quay lại mạnh mẽ của du khách trong và ngoài nước, các doanh nghiệp khách sạn phải đối mặt với nguy cơ thiếu hụt nhân lực trầm trọng, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. Sự thiếu hụt này dẫn tới hệ quả làm tăng cao chi phí vận hành của doanh nghiệp khách sạn, giảm sút chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng và ảnh hưởng đến danh tiếng thương hiệu. Bài nghiên cứu đề xuất một số giải pháp và kiến nghị cho các cơ sở giáo dục và doanh nghiệp kinh doanh lưu trú nhằm khắc phục tình trạng thiếu hụt và nâng cao chất lượng nhân lực một cách bền vững.

Từ khóa: khách sạn, nguồn nhân lực, đào tạo, chế độ đãi ngộ, quản trị nhân sự, hội nhập.

1. Đặt vấn đề

Ngành dịch vụ khách sạn là một trong những ngành công nghiệp lớn nhất và phát triển nhanh nhất trên thế giới. Dumitru và Gavrila (2014) cho rằng lĩnh vực khách sạn có vị trí hàng đầu trong ngành du lịch vì nó đã tạo ra doanh thu đáng kể cho nền kinh tế toàn cầu và mang lại nhiều cơ hội việc làm trên toàn thế giới với 1/10 công việc trên toàn cầu (Alex, 2020). Du lịch Việt Nam đang trên đà phát triển với những con số tăng trưởng ấn tượng. Theo thống kê của Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO), năm 2017, Việt Nam đứng thứ 6 trong 10 điểm đến du lịch phát triển nhanh nhất thế giới và đứng đầu trong các nước Đông Nam Á (Linh Phạm, 2020). Ngành Dịch vụ khách sạn tại Việt Nam có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ với nhu cầu nhân sự lên đến khoảng 40 nghìn lao động mỗi năm (Gconnect, 2016). Theo số liệu của Hội đồng Du lịch và Lữ hành thế giới (WTTC), tổng số lao động trong Ngành năm 2018 là 318 triệu người, năm 2019 là 328 triệu người và con số này dự báo tăng lên 420 triệu vào năm 2029. Điều này cũng có nghĩa, Việt Nam sẽ cần thêm 545,000 lao động cho Ngành trong vòng 10 năm nữa ứng với mỗi năm cần hơn 54.500 lao động.

Mặc dù đã dành được những thành tựu đáng kể trong những năm vừa qua, nhưng ngành Du lịch Việt Nam đã chịu ảnh hưởng nghiêm trọng bởi đại dịch Covid-19. Một số lượng lớn khách sạn và khu nghỉ dưỡng đã ngừng hoạt động trong 2 năm đại dịch và việc phục hồi là một thách thức lớn. Vào tháng 4/2022, Việt Nam mở cửa trở lại để đón khách du lịch, tuy nhiên một lượng lớn nhân sự đã chuyển đổi sang ngành nghề khác và không quay trở lại làm việc tại các khách sạn. Cụ thể, trong giai đoạn từ năm 2020 - 2021, theo cuộc khảo sát của Hoteljob có hơn 40% nhân sự ngành Khách sạn Việt Nam được ghi nhận không có bất kỳ nguồn thu nhập nào từ công việc hoặc chỉ nhận được ít hơn một nửa thu nhập (CIHMS, 2020). Theo số liệu của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, các doanh nghiệp trong ngành Du lịch phải cắt giảm nhân sự từ 70% - 80% trong năm 2020 và 2021; số lượng lao động làm đủ thời gian vẫn chiếm tỷ lệ thấp là 25% trong khi số lượng lao động nghỉ hoặc chấm dứt hợp đồng chiếm hơn khoảng 30%; lao động tạm nghỉ việc khoảng 35% và 10% làm việc cầm chừng (Nhật Dương, 2022). Ngành Du lịch và Khách sạn vẫn tiếp tục phục hồi sau đại dịch, tuy nhiên vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt là thiếu nhân lực. Thêm vào đó, tại các khách sạn 4 - 5 sao, nguồn nhân sự chất lượng cao đang phục hồi khá chậm do việc cắt giảm một lượng lớn lao động trước dịch. Cụ thể, trước dịch, toàn ngành có 4 triệu lao động với 1,5 triệu lao động trực tiếp (hơn 40% được đào tạo chuyên ngành du lịch, 35% chuyên ngành khác và 20% chưa qua đào tạo). Tuy nhiên, cho đến nay, đã có hơn 90% cơ sở lưu trú hoạt động trở lại bình thường nhưng số lao động trong các cơ sở lưu trú chỉ mới được hơn 30.000 người và nhiều lao động chưa được đào tạo đầy đủ (Hoàng Mẫn, 2022).

Bài nghiên cứu này chú trọng phân tích tầm quan trọng của vấn đề phát triển đào tạo nhân sự bền vững ngành Khách sạn tại Việt Nam sau đại dịch Covid-19. Bên cạnh đó là đưa ra giải pháp phát triển nguồn nhân lực theo định hướng phát triển bền vững, tạo ra cơ sở giáo dục và đào tạo tốt cho lực lượng kế nhiệm.

2. Cơ sở lý thuyết

Từ lý thuyết kinh tế vi mô cho tới vĩ mô, năng suất lao động của con người thể hiện được mức sống của họ (Mankiw, 2018). Trong mọi lĩnh vực, nhân tố con người đóng vai trò rất quan trọng cho sự phát triển của tổ chức, sáng tạo và tạo ra giá trị của cải vật chất. Nguồn nhân lực thường được coi là một trong những tài sản quan trọng nhất của các tổ chức du lịch và khách sạn. Nhiều nghiên cứu đã xem xét hiệu suất của nhân viên có thể được quản lý như thế nào để đóng góp vào lợi nhuận của tổ chức (Kusluvan và cộng sự, 2010). Đồng quan điểm này, Trịnh Thị Hằng (2020) cũng nhấn mạnh, vấn đề phát triển và nâng cao chất lượng nhân lực là chiến lược phát triển của doanh nghiệp khách sạn và du lịch trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và hội nhập sâu rộng với thế giới hiện nay. Đa phần các doanh nghiệp du lịch muốn có được các sản phẩm chất lượng và đa dạng đòi hỏi phải có nguồn nhân lực chuyên môn cao, vì thế mà các doanh nghiệp đang ráo riết tìm kiếm nguồn nhân lực chuyên môn cao và không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình để giữ vững vị trí doanh nghiệp đối với người tiêu dùng (Đoàn Mạnh Cương, 2019).

Doanh nghiệp khách sạn được xem là ngành công nghiệp không khói, với việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có đặc thù khác biệt. Trái ngược với các hoạt động liên quan đến sản xuất, công việc dịch vụ liên quan chủ yếu đến các tương tác tượng trưng trao đổi với người khác về các sản phẩm hữu hình, cũng như các dịch vụ vô hình (Fenkel, 2000). Công việc khách sạn là một lĩnh vực lâu đời của công việc dịch vụ, gắn liền với tiêu dùng khi rảnh rỗi (Korczynski, 2002). Tương tự như bất kỳ ngành dịch vụ nào khác, ngành khách sạn ngày càng chú trọng đến việc cải thiện việc quản lý nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp khách sạn cạnh tranh với nhau chủ yếu dựa trên chất lượng dịch vụ mà họ có thể cung cấp cho khách hàng của mình. Do sự cạnh tranh này, nhân viên tham gia cung cấp các dịch vụ này có thể được coi là một trong những nguồn lực quan trọng nhất mà các công ty khách sạn sở hữu (Goldsmith và các cộng sự, 1997). Không thể phủ nhận rằng yếu tố con người trong các tổ chức du lịch và khách sạn rất quan trọng đối với chất lượng dịch vụ, sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Triết lý này được hỗ trợ bởi nhiều lý thuyết, mô hình và nghiên cứu thực nghiệm trong các tài liệu về chiến lược, dịch vụ và quản lý du lịch nhấn mạnh vai trò quan trọng của nguồn nhân lực đối với các tổ chức (Barney, 1991; Grant, 1991; Wernerfelt, 1984).

Tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là trách nhiệm và quyền hạn của bộ phận nhân sự trong tổ chức doanh nghiệp và các cơ sở giáo dục đào tạo ngành khách sạn và du lịch. Tuy nhiên đối với việc phát triển con người là câu chuyện không của riêng bất kì ai. Bắt nguồn từ quản trị nguồn nhân lực trong ngành dịch vụ, quản trị nhân sự khách sạn có thể được đặc trưng bởi các thuộc tính duy nhất của công việc dịch vụ - tính vô hình, tính dễ hư hỏng, tính biến đổi, sản xuất và tiêu dùng đồng thời, cùng tính không thể tách rời - khiến cho quản lý nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành mối quan tâm chính của các chuyên gia khách sạn (Korczynski, 2002). Ngành khách sạn là một ngành sử dụng nhiều lao động, do đó, cung cấp một môi trường tuyệt vời để khám phá các vấn đề về quản trị nguồn nhân lực. Các nghiên cứu thực nghiệm cũng chỉ ra rằng tính cách, kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi, thực hành quản trị nhân sự, văn hóa và môi trường của tổ chức, chiến lược kinh doanh của nhà cung cấp dịch vụ có thể được liên kết với các kết quả thiết yếu của khách hàng và tổ chức. Những lập luận này chỉ ra thực tế rằng việc đối xử và quản lý nhân viên nên là mối quan tâm chính của các nhà quản lý trong ngành Du lịch và Khách sạn (Kusluvan và cộng sự, 2010).

Bằng phương pháp CATPAC - một chương trình khai thác văn bản do máy tính hỗ trợ, Singh và cộng sự (2007) đã tìm ra 8 nhóm vấn đề được quan tâm trong lĩnh vực quản trị nhân sự tại doanh nghiệp khách sạn bao gồm nghề nghiệp khách sạn, đào tạo, sự hài lòng, doanh số và tuyển dụng, pháp lý, giới tính, nơi làm việc, đo lượng hiệu suất, phát triển nhân sự.

Bên cạnh đó, hầu hết các nhà giáo dục về khách sạn và du lịch đều đồng ý rằng các khái niệm liên quan đến hoạt động du lịch bền vững là những thành phần quan trọng cần được đưa vào các chương trình nhằm phát triển kiến thức và kỹ năng của các nhà lãnh đạo ngành trong tương lai (Tesone, 2004). Một mô hình về phát triển nhân lực bền vực trong lĩnh vực khách sạn và du lịch đã được Tesone (2004) đề xuất đó là Business Enterprises for Sustainable Travel (BEST). BEST là một giải pháp sâu rộng cho mọi tổ chức phát triển nguồn nhân lực mang tính bền vững. Trong nghiên cứu này, chúng tôi cũng phân tích giải pháp phát triển nguồn nhân lực theo định hướng bền vững. Đại dịch Covid-19 vừa qua là một cảnh báo cho mọi doanh nghiệp, đặc biệt lĩnh vực khách sạn và du lịch trong việc đào tạo nguồn nhân lực bền vững.

3. Phương pháp nghiên cứu và phân tích

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp phỏng vấn cơ cấu theo kế hoạch định sẵn với các câu hỏi được thiết kế đồng nhất (Nguyễn Xuân Nghĩa, 2020). Đối tượng phỏng vấn là 25 nhân sự cấp cao (tổng quản lý, chủ tịch hiệp hội, giám đốc nhân sự, giám đốc điều hành, quản lý đào tạo và tuyển dụng, quản lý tiền sảnh, chuyên gia nghiên cứu) tại các doanh nghiệp lưu trú - khu nghỉ dưỡng 4 - 5 sao, các công ty phần mềm và giải pháp vận hành khách sạn. Hình thức phỏng vấn được sử dụng là phỏng vấn trực tiếp tại doanh nghiệp và phỏng vấn qua các cuộc gọi trực tuyến. Các kỹ thuật này có thể khai thác lấy được ý kiến, quan điểm, kinh nghiệm của những đối tượng được phỏng vấn từ các doanh nghiệp khắp khu vực trong cả nước để tổng hợp thông tin, bên cạnh đó có thể kiểm soát, phân tích nội dung, thu được kết quả mang tính đa chiều dưới nhiều góc độ đặc biệt phù hợp với bối cảnh phát triển nguồn nhân lực khách sạn trong bối cảnh hội nhập sau đại dịch Covid-19 (Gubrium và các cộng sự, 2012).

Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 8 câu hỏi, hướng đến các vấn đề cấp thiết trong việc phát triển nguồn lực, cụ thể:

(1). Công việc/ngành nghề thuộc lĩnh vực dịch vụ khách sạn có còn được quan tâm như trước đây?

(2). Anh/chị nghĩ như thế nào về hiện trạng và bối cảnh nguồn nhân lực Việt Nam sau đại dịch Covid-19?

(3). Mức thu nhập ở các khách sạn Việt Nam hiện nay và nhất là trong giai đoạn hội nhập sau đại dịch Covid-19 theo anh/chị liệu đã đáp ứng được mong đợi của người lao động, đặc biệt là các thương hiệu khách sạn quốc tế?

(4).  Anh/chị nghĩ rằng mức thu nhập ở các khách sạn Việt Nam hiện nay đã đáp ứng được mong đợi của người lao động, đặc biệt là các thương hiệu khách sạn quốc tế?

(5). Trong đại dịch Covid-19, một lượng lớn nhân sự đã lựa chọn con đường khác để theo đuổi. Theo anh/chị, đây có phải là cơ hội để ngành khách sạn thay màu áo mới?

(6). Theo anh/chị nhìn nhận chung về chế độ đãi ngộ cũng như cơ hội thăng tiến cho nguồn nhân lực ngành khách sạn sau dịch có thể có những thay đổi nào cả về chất và về lượng?

(7). Nguồn lao động sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn sau khi ra trường theo anh/chị có phải là sự ưu tiên của các doanh nghiệp khách sạn hiện nay không?

(8). Anh/ chị có thể đề xuất giải pháp để cải thiện nguồn nhân lực khách sạn cả về chất và lượng trong bối cảnh hội nhập tại Việt Nam?

Về phương pháp phân tích, dữ liệu được mã hóa từ các thông tin sơ cấp để từ đó có thể xử lý theo thứ tự sắp xếp và mô tả các dữ liệu, tìm sự tương quan giữa các thông tin, giải thích các kết quả đạt được dưới dạng thống kê mô tả (Quivy & Campenhoudt, 1988). Mục tiêu của việc phân tích dữ liệu giúp khám phá các mô thức logic và giải thích một cách nhất quán các dữ liệu rời rạc được tổng hợp. Các dữ liệu được phân tích theo các nhóm mục tiêu: bối cảnh thực trạng, chế độ đãi ngộ, tuyển dụng và đào tạo, giải pháp nguồn nhân lực.

4. Kết quả nghiên cứu

Đầu tiên, về bối cảnh thực trạng của nguồn nhân lực, trong đại dịch Covid-19, đa số các doanh nghiệp khách sạn và lưu trú đều đóng cửa, không kể các doanh nghiệp có khách sạn trở thành khách sạn cách ly. Sự cắt giảm nhân lực đột ngột trong quá trình tạm ngưng các hoạt động kinh doanh đã dẫn đến vấn đề thay đổi cơ cấu lao động và tỷ lệ bỏ việc của nhân viên ngành Khách sạn là 54%, đứng thứ hai sau ngành Viễn thông. Sau covid-19, hiện nay nhu cầu tuyển dụng cho các vị trí của ngành Khách sạn là rất cao. Tuy nhiên, chất lượng nhân viên hiện tại chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của ngành, thiếu hụt đội ngũ nhân lực có kiến thức, kỹ năng chuyên môn cao.

Tiếp theo, chế độ đãi ngộ cụ thể hơn là mức lương, nhằm thu hút nguồn nhân lực về lại ngành Khách sạn, kết quả cho thấy mức lương trung bình của ngành Khách sạn tại Việt Nam hiện nay còn thấp hơn so với các nước trong khu vực và trên thế giới cũng như so với các ngành nghề khác như bảo hiểm, bất động sản, ngân hàng, giáo dục; bên cạnh đó chế độ đãi ngộ cũng chưa cao. Hơn nữa, mức lương và thưởng của ngành còn ảnh hưởng bởi phí dịch vụ (service charge). Hiện nay, nền kinh tế chưa phục hồi toàn diện và giá cả đời sống tăng cao do lạm phát, người lao động không đảm bảo được cuộc sống nên phải làm thêm công việc khác hoặc chuyển đổi ngành nghề. Ngoài vấn đề về lương và chế độ đãi ngộ, các yếu tố như như môi trường làm việc, an toàn - an ninh, văn hóa doanh nghiệp, chính sách khen thưởng, chính sách ưu đãi, nghỉ phép, đào tạo, lộ trình thăng tiến rõ ràng cũng là những điểm mà người lao động cảm thấy thu hút, có sự kết nối mạnh mẽ với doanh nghiệp, cam kết làm việc lâu dài và gắn bó.

Tuyển dụng và đào tạo cho thấy các doanh nghiệp trong ngành khách sạn đều ưu tiên phát triển và tuyển dụng nguồn nhân lực kế cận là sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị khách sạn - nhà hàng. Bằng cách liên kết với các trường đại học, tạo điều kiện cho các bạn sinh viên trong các đợt kiến tập, thực tập và tuyển dụng trở thành nhân viên chính thức sau quá trình thực tập do đối tượng sinh viên chuyên ngành này có nền tảng vững vàng và kiến thức chuyên môn được đào tạo bài bản. Tuy nhiên, tuyển dụng, quản lý và khuyến khích lực lượng gen Z làm việc theo văn hóa doanh nghiệp, cam kết và gắn bó với doanh nghiệp cũng là một thách thức cần vượt qua của các doanh nghiệp hiện nay.

Cuối cùng, cải thiện nguồn nhân lực theo hướng chú trọng kết nối và tuyển dụng giữa nhà trường và doanh nghiệp. Nhà trường cần lưu ý bồi dưỡng ngoại ngữ đặc biệt là tiếng Anh, nâng cao cơ sở vật chất như các phòng thực hành, định hướng chương trình đào tạo, cân nhắc khối lượng kiến thức giữa lý thuyết và thực hành, các chương trình hướng nghiệp, chuẩn bị tâm lý cho sinh viên. Doanh nghiệp cần cân nhắc lại mức lương, thưởng để nhân viên có thể an tâm về thu nhập. Bên cạnh đó tổ chức các lớp đào tạo nội bộ để trau dồi kiến thức và kỹ năng làm việc đa nhiệm vụ cho nhân viên, tạo môi trường làm việc năng động, khuyến khích nhân viên làm việc chủ động và đưa ra quyết định bằng cách trao niềm tin và trao quyền. Doanh nghiệp cần ứng dụng công nghệ chuyển đổi số vào công việc kinh doanh nhằm hỗ trợ nhân viên trong quá trình làm việc và gia tăng trải nghiệm cho khách hàng.

5. Giải pháp và kết luận

Dựa vào kết quả tổng hợp, bài viết đề xuất một số giải pháp sau:

            Một là, các cơ sở giáo dục cần đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực thông qua nâng cao chất lượng giáo dục - đào tạo thông qua việc thực hiện đổi mới căn bản, toàn diện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trong đó có trọng tâm là chuyển đổi số, hiện đại hóa cơ sở vật chất, thiết bị, thay đổi phương thức giáo dục đại học và giáo dục nghề nghiệp, đào tạo tại doanh nghiệp trong lĩnh vực quản trị khách sạn.

            Hai là, các chương trình đào tạo, phương pháp giảng dạy cần được rà soát, hiệu chỉnh và đổi mới theo hướng mở và tăng tính thực hành; có lấy ý kiến của các bên liên quan trong quá trình đào tạo; đẩy nhanh việc xây dựng các chuẩn đầu ra dựa trên tiêu chuẩn nghề phù hợp với khung trình độ quốc gia, khu vực và các tổ chức hiệp hội ngành nghề uy tín trên thế giới, có đối sánh với các chương trình đào tạo trong và ngoài nước, tăng cường tính linh hoạt để người học có thể làm việc ở nhiều môi trường khác nhau trong thế giới đầy biến động và hội nhập với quốc tế; tăng cường các học phần tiếng Anh tổng quát và tiếng Anh chuyên ngành, ngôn ngữ đào tạo cần theo định hướng song ngữ hoặc hoàn toàn bằng tiếng Anh ở các môn chuyên ngành nhằm tăng cường năng lực ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp đa văn hóa, tiếp cận các kiến thức về quản trị và vận hành khách sạn hiện nay trên thế giới đang vận hành cho người học.

            Ba là, các cơ sở giáo dục cần xây dựng các mô hình gắn kết đào tạo luân phiên, liên tục với các doanh nghiệp lưu trú, thiết kế các học kỳ doanh nghiệp, tăng cường thời gian đào tạo thực tế tại doanh nghiệp nhằm đảm bảo kiến thức gắn liền với thực tiễn cho người học, đồng thời là nền tảng cung cấp nguồn nhân lực khách sạn chất lượng cao trong trạng thái sẵn sàng cho doanh nghiệp và cho xã hội.

            Bốn là, các doanh nghiệp lưu trú cần phối hợp với các tổ chức chính quyền để phát triển nguồn lực khách sạn theo định hướng bền vững, đưa ra các chính sách, kế hoạch quản trị rủi ro đặc biệt là các vấn đề quản trị nguồn nhân lực nhằm giảm thiểu tác động của các yếu tố bất khả kháng.

            Năm là, các doanh nghiệp lưu trú cần hoàn thiện chế độ và chính sách thu hút và giữ chân nhân tài. Doanh nghiệp cần phải tích cực tham gia vào hoạt động đào tạo, nâng kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động thông qua các chương trình đào tạo nội bộ phù hợp với từng thế hệ, vị trí công việc và năng lực; tổ chức lại nhân sự và phân bổ công việc phù hợp với thực trạng lao động; trao quyền cho nhân viên, khuyến khích sự sáng tạo, thách thức để vượt qua mọi khó khăn để phát triển; ứng dụng công nghệ và chuyển đổi số nhằm nâng cao sự tương tác trong nội bộ nhân sự và gia tăng sự hài lòng cho nhân viên. Cụ thể, các doanh nghiệp phải cung cấp các dịch vụ cần thiết để xây dựng một môi trường và văn hóa phù hợp, nhằm thúc đẩy sự sáng tạo và năng lượng của nhân viên. Nền tảng tương tác, mạng xã hội trực tuyến là nơi nhân viên có thể đưa ra ý kiến ​​của mình, robot để tương tác với khách hàng, hệ thống thương mại điện tử, văn phòng khách sạn hệ thống, hệ thống ERP, hệ thống điểm bán hàng, mạng nội bộ cho mục đích xã hội hóa, diễn đàn trực tuyến để xã hội hóa, đại lý du lịch trực tuyến hoặc công nghệ có thể mang theo được.

            Sáu là, các cơ sở lưu trú, các cơ sở giáo dục, hiệp hội nghề nghiệp và các sở, ban ngành du lịch tại địa phương cần đẩy mạnh công tác trao đổi và kết nối liên tục lẫn nhau về đào tạo nghề nghiệp theo nhu cầu và xu hướng của xã hội. Đồng thời cần có dự báo nhu cầu số lượng nhân lực mới cần có cho ngành nghề hàng năm để các cơ sở giáo dục có được sự chủ động và lập kế hoạch trong công tác giáo dục - đào tạo, xây dựng và thực hiện các chính sách học bổng khuyến khích và ươm mầm các tài năng có nguyện vọng theo đuổi và phát triển trong ngành Khách sạn - Nhà hàng, thúc đẩy người dân địa phương có nguyện vọng tham gia quá trình vận hành hoạt động lưu trú tại các doanh nghiệp địa phương được học tập và đào tạo tại chỗ theo các chương trình trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội.

            Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế là một nhiệm vụ rất cấp thiết, nhất là trong ngành Du lịch - Khách sạn, được xem là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn tại Việt Nam. Để thực hiện nhiệm vụ này, bài nghiên cứu đưa ra các góc nhìn từ các doanh nghiệp và chuyên gia nghiên cứu lưu trú thực tế đang sử dụng lao động hiện nay, để từ đó có thể đề xuất ra những chính sách, những giải pháp hợp lý phát huy nguồn nhân lực đạt hiệu quả tốt nhất để nguồn nhân lực ngành Khách sạn bền vững trong tương lai được phát huy đúng vai trò trọng tâm trong phát triển kinh tế - xã hội, đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế.

Tài liệu tham khảo:

1. Cương Đ. M. (2019). Phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Truy cập tại: https://vietnamtourism.gov.vn/post/28647 .
2. Hoàng Mẫn (2022). Đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành du lịch. Truy cập tại: https://dangcongsan.vn/kinh-te/dao-tao-nguon-nhan-luc-chat-luong-cao-cho-nganh-du-lich-616993.html.
3. Hồng Kiều (2022). Nhu cầu tuyển dụng ngành du lịch và sản xuất sẽ tăng mạnh trong quý 2. Truy cập tại: https://www.vietnamplus.vn/nhu-cau-tuyen-dung-nganh-du-lich-va-san-xuat-se-tang-manh-trong-quy-2-post782693.vnp.
4. Linh P. (2020). Attract and retain staff in Vietnam Hospitality industry. Available at: https://www.viettonkinconsulting.com/hr/attract-and-retain-staff-in-vietnam-hospitality-industry/#About_Hospitality_in_Vietnam.
5. Nguyễn Xuân Nghĩa (2020). Phương pháp và kỹ thuật trong nghiên cứu xã hội. Tái bản lần thứ 1. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Thông tin Truyền thông, trang 138-139.
6. Nhật Dương (2022). Ngành du lịch thiếu trầm trọng nguồn nhân lực chất lượng cao. Truy cập tại: https://vneconomy.vn/nganh-du-lich-thieu-tram-trong-nhan-luc-chat-luong-cao.htm.
7. Trịnh H. T. (2020). Nâng cao chất lượng nhân lực cho khách sạn Công đoàn Việt Nam tại Hà Nội. Luận văn Thạc sĩ Trường Đại học Công nghệ Giao thông vận tải.
8. Mankiw N. G. (2018). Principles of Economics. Boston: Cengage Learning.
9. Alex S. (2020). Covid-19: Hoteliers review their human resources strategies. Available at: https://hospitalityinsights.ehl.edu/hoteliers-human-resources-strategies.
10. Barney J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.
11. Cihms (2020). Thực trạng thiếu hụt nhân sự trong ngành khách sạn. Truy cập tại: https://www.cihms.com/vi/thuc-trang-thieu-hut-nhan-su-trong-nganh-khach-san/.
12. Dumitru F., & Gavrila G. (2014). Hospitality Industry and Sustainable Development. Valahian Journal of Economic Studies, 5(3), 99.
13. Fenkel S. 2000). Introduction: service work and its implications for HRM. International Journal of Human Resource Management, 11(3), 469-476.
14. Gconnect (2016). Nhu cầu nhân lực ngành khách sạn vẫn tiếp tục tăng trong năm 2016. Truy cập tại: https://gconnect.edu.vn/nhu-cau-nhan-luc-nganh-khach-san-van-tiep-tuc-tang-trong-nam-2016/.
15. Goldsmith A., Nickson D., Sloan D., Wood R. C. (1997). Human Resource Management for Hospitality Services. International Thomson Business Press, London, UK.
16. Gonzalez R., Gasco J., & Llopis J. (2020). Information and Communication Technologies and Human Resources in Hospitality and Tourism. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 32(11), 3545-3579. doi:10.1108/ijchm-04-2020-0272.
17. Grant R. M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulations. California Management Review, 33(3), 114-35.
18. Gubrium J. F., Holstein J. A., Marvasti A. B., & McKinney K. D. (2012). The SAGE handbook of interview research: The complexity of the craft. Sage Publications, 195-196.
19. Korczynski M. (2002). Human Resource Management in Service Work. Palgrave, Macmillan, Hampshire, UK.
20. Kusluvan S., Kusluvan Z., Ilhan I., & Buyruk L. (2010). The human dimension. Cornell Hospitality Quarterly, 51(2), 171-214. doi:10.1177/1938965510362871
21. Quivy R. C. & Luc V. (2006). Manuel de recherche en sciences sociales. 2 edition. Paris: Dunod.
22. Singh N., Hu C., & Roehl W. S. (2007). Text mining a decade of progress in hospitality human resource management research: Identifying emerging thematic development. International Journal of Hospitality Management, 26(1), 131-147. doi:10.1016/j.ijhm.2005.10.002.
23. Tesone D. V. (2004). Development of a sustainable tourism hospitality human resources management module: A template for teaching sustainability across the curriculum. International Journal of Hospitality Management, 23(3), 207-237. doi:10.1016/j.ijhm.2003.10.003.
24. Wernerfelt B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171-80.

Solutions for sustainable training of hospitality manpower

in the context of integration

Master. Tu Tuan Cuong

Faculty of Economics and Management, Gia Dinh University

ABSTRACT:

In the context of re-integration in the post-COVID-19 era, the hospitality industry and the tourism industry have taken new steps toward recovery and growth. However, due to the strong return of domestic and foreign tourists, hotel businesses are facing a shortage of human resources, especially high-quality human resources. This shortage causes operating costs to rise and lowers customer service quality, which affects the brand reputation of hotel businesses. This paper proposes some solutions and recommendations for hotel businesses and training institutions to overcome the shortage and improve the quality of human resources for the hospitality industry in a sustainable way.

Keywords: hospitality, manpower, training, remuneration, human resource management, integration.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 3 tháng 2 năm 2024]