Thang đo lường phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam

TÓM TẮT:

Trong các nghiên cứu về lãnh đạo, một trong những mối quan tâm của các nhà nghiên cứu là đo lường phong cách lãnh đạo, từ đó có thể giúp đánh giá ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đối với các yếu tố khác trong quản lý kinh doanh của doanh nghiệp. Bài viết này tổng quan và giới thiệu thang đo của hai phong cách lãnh đạo toàn diện áp dụng đối với các doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm: lãnh đạo chuyển hóa, lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo tự do.

Từ khóa: Thang đo lường, phong cách lãnh đạo, doanh nghiệp Việt Nam.

1. Lý thuyết về phong cách lãnh đạo

Các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau, ý tưởng khác nhau: Định nghĩa chung về lãnh đạo là "lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng xã hội, trong đó một người có thể tranh thủ sự trợ giúp và hỗ trợ của người khác trong việc hoàn thành một nhiệm vụ chung.". (Chemers, 1997). Lee và Chuang (2009), giải thích rằng, vị lãnh đạo tuyệt vời không chỉ truyền cảm hứng cho tiềm năng của cấp dưới để nâng cao hiệu quả mà còn đáp ứng các yêu cầu của họ trong quá trình đạt được các mục tiêu của tổ chức. Như vậy, lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị và động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau, trong bối cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh đạo cùng với người thừa hành tiến hành. Định nghĩa lãnh đạo này được sử dụng, vì đã đề cập đầy đủ hơn các yêu cầu của quá trình lãnh đạo nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, bao gồm: đặc điểm hoàn cảnh, vai trò hành vi, ảnh hưởng - tương tác, các yếu tố nguồn lực, cá nhân và tập thể trong tổ chức.

Nghiên cứu chính đầu tiên về phong cách lãnh đạo được thực hiện vào năm 1939 bởi Kurt Lewin, là người dẫn đầu một nhóm các nhà nghiên cứu bao gồm: Lewin, Lippit, White để xác định các phong cách lãnh đạo khác nhau. Trong nghiên cứu đầu tiên về phong cách lãnh đạo của mình năm 1939, Lewin và đồng nghiệp đã xác định ba kiểu phong cách lãnh đạo là: phong cách lãnh đạo tự trị, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Có rất nhiều quan điểm phong cách lãnh đạo, cụ thể theo: Phong cách lãnh đạo là những phương pháp hoặc cách thức nhà lãnh đạo thường dùng để gây ảnh huởng đến đối tượng lãnh đạo. Xét trên phương diện cá nhân, phong cách lãnh đạo chính là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, (Bradley S. Smith, 2016). Phong cách lãnh đạo là cá tính, thói quen biểu hiện ra bên ngoài thống nhất với bản chất bên trong thông qua tư tưởng, ý thức, đạo đức lối sống (Milind Sathye, 2004).

Từ rất nhiều quan điểm đó, phong cách lãnh đạo được hiểu: Phong cách lãnh đạo là dạng hành vi của nhà lãnh đạo nhằm tích hợp các lợi ích của tổ chức và cá nhân trong việc theo đuổi mục tiêu của tổ chức và doanh nghiệp. Theo đó, phong cách lãnh đạo của một nhà lãnh đạo thể hiện thông qua quá trình chỉ đạo, thúc đẩy, hướng dẫn sáng tạo và quản lý nhân viên trong tổ chức và doanh nghiệp.

Theo nghiên cứu Bolden & cộng sự (2003), tổng kết lý thuyết về lãnh đạo gồm có các trường phái nổi bật. Từ lý thuyết lãnh đạo này hình thành phong cách lãnh đạo nổi bật và nghiên cứu này giới thiệu một cách khái quát nhất các lý thuyết về phong cách lãnh đạo dựa trên các lý thuyết về lãnh đạo. Có các lý thuyết lãnh đạo như: Lý thuyết lãnh đạo phẩm  chất; Lý thuyết lãnh đạo hành vi; Lý thuyết lãnh đạo tình huống; Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên; Lý thuyết lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu; Lý thuyết lãnh đạo chuỗi liên tục. Mỗi lý thuyết lãnh đạo có những ưu và nhược điểm và phù hợp trong từng bối cảnh cụ thể.

Burns (1978) cho rằng, lãnh đạo thật sự trước hết là nhà lãnh đạo có đạo đức. Giá trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khát vọng và giá trị của người theo sau. Burns mô tả lãnh đạo chuyển hóa là quá trình, trong đó những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên. Từ đây, Burns đã phân biệt 2 loại người lãnh đạo: người lãnh đạo chuyển hóa và người lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó, lãnh đạo chuyển hóa lãnh đạo người theo sau bằng sự hấp dẫn (Idealized Influence-II), bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), bằng khuyến khích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC). Lãnh đạo chuyển hóa có vị trí thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ là những nhà lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn. Và Burns (1978) cho rằng, lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo chuyển hóa, còn lãnh đạo quan chức, dựa trên quyền lực vị trí là lãnh đạo nghiệp vụ. Tóm lại, Burns đã phân biệt 2 dạng lãnh đạo: lãnh đạo chuyển hóa và lãnh đạo nghiệp vụ. Theo ông, họ đều là những nhà lãnh đạo có đạo đức, những nhà lãnh đạo thực sự và lãnh đạo chuyển hóa có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ.

Trong khi Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo chuyển hóa và lãnh đạo nghiệp vụ, thì Bass (1985) cho rằng: lãnh đạo chuyển hóa và lãnh đạo nghiệp vụ không loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục. Bass & Avolio (1997) (theo Bass & Riggio 2006) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The full range of leadership model) với 3 kiểu người lãnh đạo (người lãnh đạo tạo sự thay đổi, người lãnh đạo nghiệp vụ và người lãnh đạo tự do) gồm 9 yếu tố và được đo bằng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) phiên bản 5X.

Trong đó, phong cách lãnh đạo chuyển hóa được đo bằng 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution-IA), hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Influence Behavior-IB), truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), kích thích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC).

Lý thuyết phong cách lãnh đạo giao dịch là lãnh đạo tập trung vào giám sát, Bass (1985) mô tả mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên ở 2 khái niệm: Thưởng đột xuất (contingent rewards): người lãnh đạo quy định việc xác định thành tích cần phải đạt được của người lao động, nếu người lao động đạt được sẽ nhận được phần thưởng này. Ở mức độ thấp của phần thưởng có thể là: tăng lương, kỳ nghỉ,… Ở mức độ cao hơn có thể là: trân trọng giá trị thành tích đạt được, đề bạt, tán dương,… Quản lý bằng ngoại lệ (management by exception): quản lý bằng ngoại lệ bao gồm: quản lý bằng ngoại lệ chủ động (management by exception- active) là ứng xử của người lãnh đạo chủ động tìm kiếm sự khác biệt, ngăn ngừa và loại trừ những phát triển chệch hướng đối với những quy chuẩn của tổ chức, điều chỉnh cho phù hợp trước khi những  vấn đề phát sinh. Quản lý bằng ngoại lệ thụ động (management by exception - passive) là hành động quan sát, can thiệp và cho ý kiến phản hồi về những phát triển chệch hướng đã xảy ra đối với kỳ vọng của tổ chức và tiến hành sửa sai những vấn đề đó.

Phong cách lãnh đạo tự do: còn được gọi là lãnh đạo đại diện. Đó là một loại hình lãnh đạo, trong đó lãnh đạo được bàn giao và cho phép các thành viên trong nhóm để đưa ra quyết định. Lãnh đạo tự do được đặc trưng bởi đặc điểm rất ít hướng dẫn từ các nhà lãnh đạo.

2. Đo lường phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam

Bài viết sử dụng quan điểm của Bass về lãnh đạo toàn diện để xây dựng thang đo lường phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam. Bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố (MLQ), ban đầu được thiết kế bởi Bass (1985) để bao gồm 5 tiểu cảnh. Sau đó, Avolio và Bass (1997) đã trình bày một phiên bản sửa đổi của mẫu MLQ 5X, được cải tiến để bao gồm 9 tiểu cảnh, ảnh hưởng lý tưởng hóa (quy kết), ảnh hưởng lý tưởng hóa (hành vi), động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, xem xét cá nhân, khen thưởng, quản lý bằng ngoại lệ (hoạt động), quản lý bằng ngoại lệ (thụ động) và lãnh đạo tự do.

Biểu mẫu MLQ đóng vai trò là hình thức chuẩn hóa để đo lường các phong cách lãnh đạo, trong đó có 36 câu hỏi với thang điểm kiểu Liker 5 điểm đánh giá tần suất của hành vi lãnh đạo được quan sát. Thang đánh giá có các chỉ định sau: 1 = hoàn toàn không; 2 = một lần trong một thời gian; 3 = đôi khi; 4 = khá thường xuyên; 5 = thường xuyên, nếu không luôn luôn. MLQ là duy nhất theo nghĩa là nó xác định một phổ rộng các hành vi lãnh đạo - từ sự lôi cuốn đến việc tránh lãnh đạo (lãnh đạo tự do). Lãnh đạo chuyển hóa được định nghĩa, hoạt động, như là trung bình tổng hợp của các thuộc tính lý tưởng hóa, hành vi lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và các yếu tố lãnh đạo xem xét cá nhân. Mặt khác, lãnh đạo giao dịch được xác định, hoạt động, là trung bình tổng hợp của phần thưởng dự phòng và yếu tố quản lý ngoại lệ (chủ động và thụ động) có nghĩa. Tóm tắt của Bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố (MLQ) nằm trong Bảng 1.

Bảng 1. Tóm tắt bảng câu hỏi lãnh đạo đa yếu tố (MLQ)

                                        Nguồn: MLQ được thiết kế bởi Bass và Avolio, 1997

Bảng 2. Danh sách các mục cụ thể trong MLQ

                                       Nguồn: MLQ được thiết kế bởi Bass và Avolio, 1995

Từ thang đo phong cách lãnh đạo, có thể thiết kế mô hình nghiên cứu tiếp theo về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến các yếu tố của hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó, đề xuất những giải pháp giúp các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam nâng cao hiệu quả lãnh đạo.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Avolio, Bruce J., David A. Waldman, and Francis J. Yammarino (1991). The Four I’s of Transformational leadership. Journal of European Industrial Training 15 (4): 9-16. 2. Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I. (1995). MLQ multifactor leadership questionnaire: Technical Report. Redwood city, CA: Mindgarden 3. Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire, Journal of Occupational and Organisational Psychology, 72 (4): 441-463.
2. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.

Measurement scale for leadership styles applying to businesses in Vietnam

Master. Nguyen Ngoc Hung

Faculty of Business Administration

Thuongmai University

ABSTRACT:

For studies on leadership topic, one of the most concerns of researchers is to evaluate the leadership style, thereby assessing the influence of the leadership style on other factors of business management. This article reviews and introduces the two comprehensive measurement scales for leadership styles which could be applied to Vietnamese businesses including transformation leadership, transactional leadership and laissez-faire leadership styles.

Keywords: Measurement scale, leadership style, Vietnamese businesses.