Tự nhận thức - Yếu tố quan trọng đối với năng lực lãnh đạo

Tóm tắt:

Đại dịch Covid-19 cho thấy tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc đối với năng lực lãnh đạo. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra vai trò quan trọng của sự tự nhận thức đối với năng lực lãnh đạo, đặc biệt trong thời đại xã hội đầy biến đổi và phức tạp. Dựa vào những quan điểm, kết quả nghiên cứu về tự nhận thức và năng lực lãnh đạo đã được thực hiện trước đây, bài viết này cho thấy mối quan hệ tích cực giữa tự nhận thức và năng lực lãnh đạo. Từ đó, bài viết cũng đưa ra một số biện pháp nâng cao sự tự nhận thức của nhà lãnh đạo để phát triển năng lực lãnh đạo của họ.

Từ khóa: tự nhận thức, năng lực lãnh đạo, lãnh đạo, kỹ năng mềm.

1. Đặt vấn đề

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng tự nhận thức là một yếu tố quan trọng trong việc xác định hiệu quả lãnh đạo. Tự nhận thức giúp lãnh đạo hành động một cách bình tĩnh và có chủ ý, giao tiếp hiệu quả và hỗ trợ cấp dưới một cách đồng cảm (Shingler-Nace, 2020). Các nhà lãnh đạo có tự nhận thức cao thường thể hiện hành vi lãnh đạo tích cực và có khả năng tạo ra môi trường làm việc động viên và hài lòng cho nhân viên (Patricia A. Sullivan, 2017). Ngược lại, thiếu tự nhận thức có thể dẫn đến lãnh đạo độc hại, ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết, tin tưởng và cống hiến của nhân viên đối với tổ chức (Sharon Da Fonseca, 2020). Có nghiên cứu cũng cho thấy việc phát triển tự nhận thức có thể cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả lãnh đạo (Hartung, Peter, 2020). Điều này càng trở nên quan trọng sau đại dịch Covid-19, khi môi trường làm việc ngày càng thách thức, phức tạp. Để tìm hiểu cụ thể hơn về vấn đề này, bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính qua việc thu thập thông tin, dữ liệu tin cậy đã được công bố, tổng hợp, mô tả, đánh giá và đưa ra một số kết luận có liên quan.

2. Một số khái niệm

2.1. Tự nhận thức

Khái niệm tự nhận thức có thể bắt nguồn từ lịch sử cổ đại. Câu “Biết bản thân mình” (“Know thyself”) được xác định là một trong những câu châm ngôn của Hy Lạp được tìm thấy trong đền thờ Apollo (Shusterman, 2007). Khi giải mã ý nghĩa, người ta cho rằng câu châm ngôn là lời khuyên cho sự phát triển cá nhân, mở rộng bản thân và tiếp thu trí tuệ, cũng như là lời khuyên để thể hiện sự kiềm chế trong hành vi của một người (Andren, 2012).

Tự nhận thức là một thành phần của trí tuệ cảm xúc (Goleman, 1995; Salovey & Mayer, 1990). Goleman (1995) cho rằng năng lực trí tuệ cảm xúc này được định nghĩa là “nhận thức được cả tâm trạng và suy nghĩ của chúng ta về tâm trạng đó” (trang 47). Mayer và Salovey (1990) mô tả tự nhận thức là cảm xúc trong bản thân cho phép đánh giá và thể hiện cảm xúc một cách chính xác, từ đó xác định các biểu hiện khác nhau của cảm xúc.

 Các tài liệu trước đây xác định sự tự nhận thức với 3 lớp, gồm: lớp liên quan đến việc bản thân hiểu chính mình (tự nhận thức nội tại), lớp liên quan đến việc biết người khác nghĩ gì về mình (Tự nhận thức nội tại-xã hội) và lớp liên quan đến việc biết mình tương tác với người khác như thế nào (Tự nhận thức bên ngoài-xã hội). Cùng với nhau, 3 lớp này tạo nên khái niệm về sự tự nhận thức (Nia Delwen Thomas, 2020). 

Bảng 1. Đặc điểm về 3 lớp của tự nhận thức

Nguồn: Nia Delwen Thomas, 2020

2.2. Năng lực lãnh đạo

Gardner và các cộng sự (2010) cho rằng lãnh đạo theo cách nhìn nhận mới không chỉ là giám sát kết quả tại nơi làm việc mà còn là đo lường cách mà các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến các cá nhân, đảm bảo sự tự tin và môi trường văn hóa tích cực, cũng như đo lường mức độ họ xây dựng niềm tin và các giá trị chung. Lãnh đạo hiệu quả trong mô hình mới này là khả năng thúc đẩy người khác thông qua sự tin tưởng, lòng trắc ẩn, sự quan tâm và sự kết nối. Trong nhiều năm, Kouzes và Posner đã nghiên cứu những nhà lãnh đạo được coi là “gương mẫu” trong nhiều bối cảnh và tình huống khác nhau. Các tác giả cho rằng mặc dù bối cảnh về lãnh đạo đã thay đổi đáng kể, nội dung về năng lực lãnh đạo vẫn không thay đổi nhiều. Khung 5 Năng lực lãnh đạo mẫu mực đã vượt qua thử thách của thời gian. Nghiên cứu của họ cho biết những hành vi và hành động cơ bản của các nhà lãnh đạo về cơ bản vẫn giống nhau và vẫn còn phù hợp cho đến ngày nay (Kouzes & Posner, 2016). Năm năng lực lãnh đạo mẫu mực được Kouzes và Posner (2016) xác định đã được nghiên cứu trong nhiều thập kỷ, bao gồm: Nêu gương (Modeling the way), Chia sẻ tầm nhìn chung (Inspiring a shared vision), Tạo thử thách (Challenging the process), Tạo điều kiện cho người khác hành động (Enabling others to act) và Khích lệ (Encouraging the heart). Đây cũng là thước đo phổ biến về năng lực lãnh đạo được sử dụng trong nghiên cứu những tình huống cụ thể với các 30 biểu hiện như sau:

- Nêu gương: Các nhà lãnh đạo hiểu rõ các giá trị bản thân và sắp xếp hành động phù hợp với các giá trị chung.

1. Lấy mình làm một ví dụ về những gì được mong đợi

2. Đảm bảo rằng mọi người tuân thủ các nguyên tắc và tiêu chuẩn đã được thống nhất

3. Thực hiện đúng lời hứa và cam kết

4. Yêu cầu phản hồi về hành động của mình ảnh hưởng như thế nào đến hiệu suất của mọi người

5. Xây dựng sự đồng thuận xung quanh các giá trị của tổ chức

6. Rõ ràng về triết lý lãnh đạo của mình

- Chia sẻ tầm nhìn chung: Các nhà lãnh đạo tạo ra tầm nhìn về tương lai và truyền cảm hứng ở những người khác về tầm nhìn chung đó.

7. Nói về các xu hướng trong tương lai ảnh hưởng đến thế giới của chúng ta

8. Mô tả một hình ảnh hấp dẫn về tương lai

9. Kêu gọi người khác chia sẻ ước mơ về tương lai

10. Cho người khác thấy mối quan tâm của họ có thể được thực hiện như thế nào

11. Vẽ nên “bức tranh lớn” về khát vọng tập thể

12. Nói với niềm tin chắc chắn về ý nghĩa của công việc

- Tạo thử thách: Các nhà lãnh đạo tìm kiếm cơ hội, thách thức hiện trạng và tìm kiếm những cách thức sáng tạo để cải thiện tình trạng đó.

13. Tìm kiếm cơ hội thử thách để kiểm tra kỹ năng

14. Thách thức mọi người thử những cách tiếp cận mới

15. Tích cực tìm kiếm những cách sáng tạo để cải thiện những gì được làm

16. Hỏi "Chúng ta có thể học được gì?"

17. Xác định các cột mốc có thể đo lường được giúp dự án tiếp tục phát triển

18. Chủ động dự đoán và ứng phó với sự thay đổi

- Tạo điều kiện cho người khác hành động: Các nhà lãnh đạo thúc đẩy sự hợp tác bằng cách xây dựng niềm tin và vun đắp các mối quan hệ, phát triển năng lực các thành viên trong nhóm.

19. Phát triển mối quan hệ hợp tác

20. Tích cực lắng nghe các quan điểm khác nhau

21. Đối xử với mọi người bằng phẩm giá và sự tôn trọng

22. Thu hút mọi người tham gia vào các quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất công việc của họ

23. Cung cấp cho mọi người sự lựa chọn về cách thực hiện công việc của họ

24. Đảm bảo rằng mọi người phát triển trong công việc của họ

- Khích lệ: Các nhà lãnh đạo thể hiện sự đánh giá cao những nỗ lực và thành công của các cá nhân.

25. Khen ngợi mọi người khi hoàn thành tốt công việc

26. Thể hiện sự tin tưởng vào khả năng của mọi người

27. Đảm bảo rằng mọi người được ghi nhận một cách sáng tạo vì những đóng góp của họ cho sự thành công của các dự án

28. Ghi nhận sự cam kết của mọi người đối với các giá trị chung

29. Kể những câu chuyện khích lệ về việc làm tốt của người khác

30. Cá nhân tham gia vào việc công nhận mọi người và tôn vinh những thành tựu.

3. Vai trò của tự nhận thức đối với năng lực lãnh đạo

Trong việc thực hiện năng lực lãnh đạo, Boyatzis và McKee (2005) cho rằng trí tuệ cảm xúc là yếu tố quyết định năng lực lãnh đạo xuất sắc và tự nhận thức là tiền đề quan trọng và thành phần trọng tâm trong nhiều hình thức lãnh đạo tích cực (Walumbwa & các cộng sự, 2008).

Tự nhận thức cũng có thể giúp cho nhà lãnh đạo có năng lực nêu gương vì họ đã biết mình là ai, chấp nhận những điểm yếu của mình và thành thạo hơn trong việc tận dụng điểm mạnh, giải quyết điểm yếu, dẫn đến hiệu suất của nhóm được cải thiện (Christina Lattimer, 2024).

Tự nhận thức có thể giúp nhà lãnh đạo có năng lực chia sẻ tầm nhìn chung vì họ thành thật với chính mình và điều đó truyền cảm hứng cho sự tin tưởng, thúc đẩy môi trường giao tiếp và cộng tác cởi mở, dễ dàng thuyết phục, chiêu mộ những người có cùng tầm nhìn (Christina Lattimer, 2024).

Tự nhận thức có thể giúp cho nhà lãnh đạo có năng lực tạo ra thử thách vì họ có thể đặt ra các mục tiêu có thể đạt được dựa trên việc xem xét điểm mạnh và điểm yếu của bản thân và hình dung ra kết quả cuối cùng tùy thuộc vào khả năng của nhóm, giúp họ tìm kiếm những cơ hội thử thách cũng như cách thức phù hợp để cải thiện những gì mình đang và chủ động dự đoán, ứng phó với sự thay đổi (Indeed Editorial Team, 2023).

Tự nhận thức có thể giúp nhà lãnh đạo có năng lực tạo điều kiện cho người khác hành động, vì họ có thể sử dụng kiến thức về việc xác định điểm mạnh điểm yếu từ bản thân để giao nhiệm vụ cho các thành viên trong nhóm phù hợp với những vai trò nhất định (James Pyle, 2023).

Tự nhận thức có thể giúp nhà lãnh đạo có năng lực khích lệ vì tự nhận thức giúp các nhà lãnh đạo hiểu được tác động của hành động của họ đối với người khác, nhận ra những thành kiến của chính mình và nỗ lực vượt qua chúng nên họ cũng có thể đồng cảm hơn với các thành viên trong nhóm, tạo ra một nền văn hóa tin cậy và tôn trọng, ảnh hưởng tích cực đến các thành viên, mang lại kết quả tốt hơn trong công việc James Pyle (2023).

Có nhiều nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ tích cực của tự nhận thức đối với năng lực lãnh đạo hay tầm quan trọng của tự nhận thức đối với năng lực lãnh đạo hiệu quả. Điển hình là nghiên cứu của Patricia A. Sullivan (2017) và Sharon Da Fonseca (2020).

Nghiên cứu Patricia A. Sullivan (2017) điều tra mối quan hệ giữa sự tự nhận thức của các nhà lãnh đạo và hiệu quả lãnh đạo của họ qua 3 công cụ đã được xác thực và có uy tín, gồm: Bản kiểm kê năng lực xã hội và cảm xúc (Emotional and Social Competency Inventory - ESCI) (Boyatzis, 2007) với mục tiêu khảo sát về khả năng tự nhận thức của các nhà lãnh đạo, bản tự kiểm kê năng lực lãnh đạo (Leadership Practices Inventory self - LPI-Self) (Kouze & Posner, 2016) và bản kiểm kê năng lực lãnh đạo bởi người quan sát (Leadership Practices Inventory Observer - LPI- Observer) (Kouze & Posner, 2016) với mục tiêu khảo sát về năng lực lãnh đạo hiệu quả. Kết quả cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa khả năng tự nhận thức và năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo. Kết quả cụ thể như sau:

Đối với khảo sát do các nhà lãnh đạo tự đánh giá, phân tích cho thấy mối tương quan tương đối thấp giữa tự nhận thức và mỗi năng lực lãnh đạo nhưng vẫn theo chiều hướng tích cực. Điều này nghĩa là các nhà lãnh đạo có tự nhận thức càng cao thì có các năng lực lãnh đạo càng hiệu quả. Trong đó, mối tương quan giữa tự nhận thức và năng lực chia sẻ tầm nhìn chung đạt mức cao nhất (Bảng 2)

Bảng 2. Hệ số tương quan Pearson đối với điểm năng lực lãnh đạo -

Tự đánh giá và điểm tự nhận thức của nhà lãnh đạo

Note: significant at the .05 level; N = 179

Nguồn: Patricia A. Sullivan, 2017

Đối với khảo sát do các cấp dưới trực tiếp đánh giá các nhà lãnh đạo, kết quả cho thấy mối quan hệ tích cực, chặt chẽ giữa tự nhận thức với các năng lực lãnh đạo. Trong đó, năng lực tạo điều kiện cho người khác hành động dường như có liên quan cao nhất với tự nhận thức và tạo thử thách có mối liên quan thấp nhất với tự nhận thức.

Bảng 3. Hệ số tương quan Pearson cho điểm năng lực lãnh đạo - Người quan sát và điểm tự nhận thức

Note: N = 761

Nguồn: Patricia A. Sullivan, 2017

Một nghiên cứu khác điều tra ảnh hưởng của tự nhận thức đối với năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh đạo dựa trên 5 năng lực lãnh đạo (Kouze & Posner, 2016) nhưng với phương pháp tiếp cận định tính là nghiên cứu của Sharon Da Fonseca (2020). Dữ liệu được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn bán cấu trúc với các cấp dưới có kinh nghiệm làm việc cho người lãnh đạo có mức độ tự nhận thức thấp. Kết quả của nghiên cứu này cho thấy các nhà lãnh đạo có khả năng tự nhận thức thấp thể hiện những hành vi phong cách lãnh đạo độc hại. Những tác động tiêu cực đối với cấp dưới được thể hiện qua cảm nhận về sự gắn kết của nhân viên, sự thiếu tin tưởng và thiếu cống hiến. Lãnh đạo mang phong cách độc hại này còn có ảnh hưởng đến hiệu quả và văn hóa của cả tổ chức. Các câu trả lời từ các cuộc phỏng vấn có thể được tóm lược như sau:

• Nêu gương: Các lãnh đạo thường xuyên mâu thuẫn giữa lời nói và hành động, đặt ra tiêu chuẩn không thực tế, thiếu khả năng thể hiện sự đa dạng và hòa nhập, không trung thực và minh bạch, và tạo ra một văn hóa chiến thắng không lành mạnh.
• Chia sẻ tầm nhìn chung: Các lãnh đạo chỉ có khả năng truyền đạt các mục tiêu ngắn hạn, không duy trì được sự lôi cuốn và sức thuyết phục đối với nhận viên, không tạo được lòng tin từ nhân viên.
• Tạo thử thách: Các lãnh đạo thiếu sự đổi mới, không khuyến khích sự thử nghiệm và sáng tạo của nhân viên, thường đổ lỗi cho người khác khi có sai sót và chỉ đem lại những thay đổi có giá trị mang tính hình thức.
• Tạo điều kiện cho người khác hành động: Các lãnh đạo không thúc đẩy sự hợp tác, không tạo ra môi trường làm việc công bằng và phân công nhiệm vụ không phù hợp.
• Khích lệ: Sự khích lệ của các lãnh đạo không chân thành, mang tính tiêu cực và không nhất quán, không tạo được động lực cho nhân viên.

Kết quả của các nghiên cứu trên cho thấy tự nhận thức chính là yếu tố quan trọng đối với năng lực lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo có tự nhận thức cao có năng lực lãnh đạo hiệu quả và ngược lại các nhà lãnh đạo có tự nhận thức thấp có năng lực lãnh đạo mang tính tiêu cực, độc hại. Do vậy, việc nâng cao tự nhận thức nhằm phát triển năng lực lãnh đạo có thể là điều thực sự cần thiết.

4. Một số biện pháp nâng cao tự nhận thức để phát triển năng lực lãnh đạo

4.1. Chú ý đến điểm mạnh và điểm yếu của bản thân

Trong thế giới kinh doanh phát triển nhanh chóng ngày nay, với áp lực không ngừng phải nỗ lực hơn và đẩy nhanh hơn, đôi khi thật khó để kiểm soát những thói quen tâm lý của một người. Do đó, các nhà lãnh đạo hiệu quả nên biết và quản lý điểm mạnh, điểm yếu của mình và việc làm chủ điểm mù của chính mình có thể là một lợi thế cạnh tranh rất lớn (Orr, 2012). Các bài kiểm tra tính cách như Myers-Briggs, Predictive Index và StrengthsFinder đã trở nên phổ biến trong những năm gần đây giúp một cá nhân có một khung tự nhận thức kiểm tra chính mình, giúp bản thân khắc phục điểm mạnh và điểm yếu của mình. Những bài kiểm tra như vậy không phải là thước đo hay công cụ dự đoán hoàn hảo, nhưng chúng tạo điều kiện thuận lợi cho việc tự phản ánh, dẫn đến khả năng tự nhận thức tốt hơn (Anthony K. Tjan, 2012).

4.2. Viết nhật ký

Viết nhật ký có thể là một công cụ tuyệt vời để phát hiện các khuôn mẫu và học hỏi từ những sai lầm. Sau khi viết nhật ký, các nhà lãnh đạo có thể nghĩ ra các phương pháp tích cực bù đắp cho những điểm yếu của họ (Isaacson, 2011). Theo Alisa Cohn (2024), viết nhật ký là một trong những cách hữu hiệu nhất để người lãnh đạo làm quen với đời sống nội tâm của mình. Viết cho chính mình và kể lại những trải nghiệm sẽ giúp bản thân nhà lãnh đạo hiểu chúng và xử lý tốt hơn những yếu tố phức tạp xung quanh, giúp họ suy ngẫm sâu sắc hơn và sau đó chọn cách giải quyết hiệu quả hơn.

4.3. Thực hành tập trung

Thực hành các kỹ thuật như thiền hoặc yoga là hai phương pháp có thể giúp mỗi cá nhân nhận thức rõ hơn về trạng thái bên trong và phản ứng của bản thân với mọi thứ xung quanh. Chúng cũng có thể giúp cá nhân xác định những suy nghĩ và cảm xúc của mình và tránh bị cuốn vào chúng đến mức đánh mất “cái tôi” của mình (Courtney E. Ackerman, 2020). Thiền là thực hành tập trung sự chú ý của bản thân vào một thứ, chẳng hạn như hơi thở hoặc cảm giác và để suy nghĩ của mình trôi qua thay vì bám giữ chúng (Courtney E. Ackerman, 2020), giúp tập trung sự chú ý vào đời sống nội tâm để mỗi người có cơ hội lùi lại và quan sát bản thân, đồng thời có thể nhìn nhận bản thân từ một góc nhìn mới (Alisa Cohn, 2024). Bên cạnh đó, Yoga là một môn rèn luyện thể chất nhưng nó cũng là một môn rèn luyện tinh thần. Trong khi cơ thể đang duỗi, uốn cong, tâm trí của mỗi người đang học tính kỷ luật và chấp nhận bản thân. Cá nhân nhận thức rõ hơn về cơ thể mình và tất cả những cảm giác biểu hiện, đồng thời bản thân nhận thức rõ hơn về tâm trí mình và những suy nghĩ nảy sinh (Courtney E. Ackerman, 2020).

4.4. Yêu cầu phản hồi

Các nhà lãnh đạo nên tìm kiếm nhiều loại phản hồi khác nhau, đặc biệt là từ các nguồn đáng tin cậy để tăng cường trí tuệ cảm xúc và bù đắp cho những xu hướng cực đoan (Toegel & Barsoux, 2012). Nhận phản hồi là một nghệ thuật và để có hiệu quả trong việc giúp các nhà lãnh đạo nhìn nhận bản thân họ như những người khác nhìn nhận họ, đòi hỏi sự tự tin ngay từ đầu và phải diễn ra trong một môi trường an toàn, không phán xét (George & Sims, 2007). Theo Alisa Cohn (2024), những người xung quanh chính là những chuyên gia nên hãy sử dụng họ để có được cái nhìn về bản thân mà chính mình không thể nhìn thấy.

5. Kết luận

Tóm lại, tự nhận thức với 3 lớp gồm tự nhận thức nội tại, tự nhận thức nội tại - xã hội và tự nhận thức bên ngoài - xã hội có mối quan hệ tích cực và là yếu tố cần thiết đối với năng lực lãnh đạo trong thời đại ngày nay. Tự nhận thức có ảnh hưởng tới các năng lực lãnh đạo gồm nêu gương, chia sẻ tầm nhìn chung, tạo thử thách, tạo điều kiện cho người khác hành động và khích lệ người khác. Một nhà lãnh đạo có khả năng tự nhận thức tốt có thể có năng lực lãnh đạo hiệu quả hơn một nhà lãnh đạo không có khả năng tự nhận thức hoặc khả năng tự nhận thức thấp. Do vậy, để nâng cao năng lực lãnh đạo, một nhà lãnh đạo có thể sử dụng một số biện pháp nâng cao khả năng tự nhận thức như chú ý đến điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, viết nhật ký, tập trung vào hiện tại thực tế và yêu cầu phản hồi. Việc sử dụng các biện pháp nâng cao tự nhận thức giúp một nhà lãnh đạo không những tạo ra sự phát triển cho bản thân mà còn có thể đem lại sự tiến bộ và thành tựu cho các nhân viên và cho cả tổ chức.

Tài liệu tham khảo:

1. Alisa Cohn (2024). 4 Ways To Spark Self-Awareness As A Leader. Available at: https://www.forbes.com/sites/alisacohn/2024/02/22/4-ways-to-spark-self-awareness-as-a-leader/?sh=66aca4767d45.
2. Andren U. (2012).  Self-awareness and self-knowledge in professions. Something we are or a skill we learn. Sweden: University of Gothenburg.
3. Anthony K. Tjan (2012). How leaders become self-aware. Available at: https://hbr.org/2012/07/how-leaders-become-self-aware.
4. Boyatzis R. & Mckee A. (2005). Resonant leadership: Renewing yourself and connecting with others through mindfulness, hope and compassion. USA: Harvard Business Press.
5. Christina Lattimer (2024). The Importance Of Self Awareness As A Leader. Available at: https://www.linkedin.com/pulse/importance-self-awareness-leader-christina-lattimer-imh8e?trk=public_post
6. Courtney E. Ackerman (2020). What Is Self-Awareness?. Available at: https://positivepsychology.com/self-awareness-matters-how-you-can-be-more-self-aware/
7. Gardner W. L., Lowe K. B., Moss T. W., Mahoney K. T., & Cogliser C. C. (2010). Scholarly leadership of the study of leadership: A review of The Leadership Quarterly's second decade, 2000–2009. The Leadership Quarterly, 21, 922-958. Available at: http://dx.doi.org/10.1016/j.leaqua.2010.10.00
8. George B., & Sims P. (2007). True North: Discover Your Authentic Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
9. Goleman D. P. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ for character, health and lifelong achievement. New York, Bantam Books.
10. Hartung Peter (2020). The impact of self-awareness on leadership behavior, Journal of Applied Leadership and Management, ISSN 2194-9522, Hochschule Kempten - University of Applied Sciences, Professional School of Business & Technology, Kempten, 8, 1-21.
11. Indeed Editorial Team (2023). Self-Awareness in Leadership: Importance and Examples. Available at: https://au.indeed.com/career-advice/career-development/self-awareness-in-leadership
12. Isaacson W. (2011). Steve Jobs: The Exclusive Biography. New York: Simon & Schuster.
13. James Pyle (2023). The Power of Self-Awareness in Leadership: Impact and Benefits. Available at: https://www.linkedin.com/pulse/power-self-awareness-leadership-impact-benefits-james-pyle
14. Kouzes J. M., & Posner B. Z. (2016). Learning Leadership: The five fundamentals of becoming an exemplary leader. USA: John Wiley and Sons Ltd.
15. Nia Delwen Thomas (2020). Knowing Self, Knowing Others: A critical exploration of self-awareness and its relevance to leader effectiveness across all levels of the Welsh public service. Dissertation, University of South Wales.
16. Orr J. (2012). Survival of the most self-aware. The Korn Ferry Institute. Available at: https://www.kornferry.com/ institute/download/download/id/17115/aid/356.
17. Patricia A. Sullivan (2017). The Relationship of Self-Awareness to Leadership Effectiveness for Experienced Leaders. Dissertation, College of Education, University of South Florida.
18. Salovey P. & Mayer J. D. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9, 185-211.
19. Sharon Da Fonseca (2020). The impact of self-awareness on effective leadership outcomes in South Africa. Thesis, Gordon Institute of Business Science, University of Pretoria, South America.
20. Shingler-Nace A. (2020). Covid-19: When Leadership Calls. Nurse leader, 18 (3). Available at: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1541461220300847
21. Shusterman R. (2007). Self-knowledge and its discontents. Philosophy of Education Archive, 25-37.
22. Toegel G., Barsoux J. (2012). How to Become a Better Leader. MIT Sloan Management Review, 53, 51-60.
23. Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S. & Peterson, S. J. (2008). Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure. Journal of Management, 34, 89-126.

Self-awareness - An important factor in leadership

Nguyen Thi Van

University of Finance and Business Administration

Abstract:

The emotional intelligence in leadership had proven its important role during the COVID-19 pandemic. Many studies point out the important role of self-awareness in leadership, especially in an era of change and complexity. Based on previously conducted perspectives and research results on self-awareness and leadership, this paper showed a positive relationship between self-awareness and leadership. This paper also proposed some measures to improve leaders' self-awareness to develop their leadership.

Keywords: self-awareness, leadership, leader, soft skills.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 9 tháng 4 năm 2024]