Chiến lược maketing sản phẩm của Tập đoàn Nestlé và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp sữa Việt Nam

TÓM TẮT:

Thị trường sữa Việt Nam hiện có hàng trăm nhãn hiệu sữa nước ngoài, đặc biệt là sữa bột, như: Nestle, Abott, Mead Johnson... Trong sự cạnh tranh khốc liệt với sữa ngoại, các doanh nghiệp sữa Việt Nam cần thiết phải xây dựng một chiến lược marketing sản phẩm mang tính dài hạn và bền vững để nâng cao năng lực cạnh tranh. Trong bài viết này, tác giả nghiên cứu quá trình xây dựng và triển khai chiến lược marketing sản phẩm của Tập đoàn Nestlé, từ đó rút ra một số bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp sữa Việt Nam, nhằm tăng cường năng lực triển khai chiến lược marketing sản phẩm của mình.

Từ khóa: Chiến lược sản phẩm, chiến lược marketing sản phẩm, Tập đoàn Nestlé, doanh nghiệp ngành Sữa, Việt Nam.

Tập đoàn Nestlé (Nestlé S.A. hay Société des Produits Nestlé S.A) có trụ sở chính tại thành phố Vevey, Thụy Sĩ, được sáng lập năm 1866 bởi ông Henri Nestlé, là tập đoàn thực phẩm và dinh dưỡng lớn nhất thế giới. Năm 2014, có 339.000 nhân viên và 500 nhà máy trên toàn cầu [3]. Năm 1912, văn phòng kinh doanh đầu tiên của Nestlé tại Sài Gòn được thành lập. Từ đó cho đến nay, Tập đoàn Nestlé đã đầu tư xây dựng nhiều nhà máy và triển khai nhiều mặt hàng ra thị trường và gặt hái nhiều thành công trên thị trường Việt Nam. Sự lựa chọn của Nestlé là tập trung vào xây dựng và hoạch định chiến lược dài hạn và chiến lược marketing sản phẩm đã tạo lên chỗ đứng vững chắc của Tập đoàn Nestlé. Trong quá trình triển khai chiến lược marketing sản phẩm tại Việt Nam, Nestlé đã tạo ra nhiều nhãn hàng tên tuổi, chiếm lĩnh thị trường với thị phần lớn, như nhãn hàng Lavie, sữa Milo, Sữa Nestle, cà phê… Trong điều kiện môi trường kinh doanh của Việt Nam, cũng như trên thế giới hiện nay, những bài học thành công của Nestlé rất cần thiết để cho các doanh nghiệp sữa Việt Nam tham khảo khi xây dựng và triển khai chiến lược marketing sản phẩm. Qua bài viết này, tác giả lược thảo những dấu ấn thành công về chiến lược marketing sản phẩm của Tập đoàn Nestlé.

1. Một số chiến lược marketing sản phẩm điển hình của Tập đoàn Nestlé

1.1. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chính là nền tảng để thành công trong kinh doanh. Nắm bắt được mấu chốt vấn đề, Nescafé đã không ngừng tập trung phát triển tạo ra sản phẩm mới mang tính đột phá cao đưa ra thị trường nhiều loại cà phê hòa tan với tên gọi khác nhau để đáp ứng các khẩu vị khác nhau của người tiêu dùng. Ví dụ như Nescafé 3 in 1 giúp người dùng tiết kiệm được thời gian cho khâu pha chế và còn đáp ứng được hương vị quen thuộc cho khách hàng khó tính quen thưởng thức cà phê tự pha, với sự kết hợp giữa cà phê, sữa và đường. Bên cạnh đó, để đáp ứng khách hàng Ý, Nescafé sản xuất ra café Cappuccino mang đậm hương thơm quen thuộc của loại cà phê chỉ có ngoài cửa hàng hay phải rất tốn công pha chế tại gia. Chưa ngừng tại đó, với sự giúp đỡ của các nhà khoa học, kỹ thuật viên của các trường đại học danh tiếng, năm 2010, Nescafé của công ty con ở Thái Lan đã đua ra thị trường sản phẩm Nescafé Protect Proslim. Chiến lược sản xuất này gây ấn tượng mạnh mẽ và mang lại tiếng vang lớn cho Nescafé. Sản phẩm này lợi dụng được xu hướng phát triển của xã hội và tâm lý của chị em phụ nữ thừa cân mà không có thời gian tập luyện, sản phẩm tung ra được chào đón nồng nhiệt không những tại Thái Lan mà còn ở thị trường Việt Nam. Hai nhà sản xuất cà phê lớn tại Việt Nam là Vinacafe, Trung Nguyên coi như phải đầu hàng trước Nescafé trong chiến lược toàn cầu này.

Với hàng loạt những sản phẩm khác nhau như vậy, Nescafé giúp cho khách hàng chuyển đổi từ việc tiêu dùng mang tính thực dụng sang tiêu xài mang tính hưởng thụ khi mà nó bắt đầu phát triển, biến hóa tạo ra hàng loạt loại pha trộn với công thức và thành phần nguyên liệu khác nhau. Nescafé có những sản phẩm chuẩn toàn cầu và có mặt ở tất cả các thị trường mà nó thâm nhập. Bên cạnh đó cũng có những sản phẩm con/phụ có thể có tại thị trường này, nhưng không có tại thị trường khác phù hợp với thị hiếu sở thích riêng của người tiêu dùng nội địa. Vì Nescafé kinh doanh về mặt hàng thực phẩm, nên khẩu vị người tiêu dùng thay đổi thì sản phẩm phải thay đổi. Chẳng hạn tại Việt Nam có Nescafé Việt, còn Mexico thì thích cà phê có hương quế, Philippine thì có xu hướng chọn cà phê hương kem socola. Khu vực nói tiếng Đức chuộng cà phê sữa màu nhạt còn bộ phận nói tiếng Pháp thì cực kì thích cà phê đen. Bản chất sản phẩm luôn gắn bó mật thiệt với khách hàng và đi cùng với khách hàng từ quốc gia này tới quốc gia khác, nên chiến lược nghiên cứu và sản xuất cũng phải được toàn cầu hóa.

1.2. Liên kết sản xuất, mua lại

Là một tập đoàn lớn các chi nhánh trải dài trên toàn thế giới, thành công đó của Nestlé phải kể đến chiến lược liên kết, mua lại trong khâu nghiên cứu phát triển và sản xuất, chiến lược này của Nestlé không tốn nhiều nhân lực và vốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển và sản xuất. Vào đầu những năm 1990, Nestlé đã liên kết với Coca Cola trong các loại trà và cà phê sẵn sàng để hưởng lợi từ hệ thống đóng chai trên toàn thế giới của Coca Cola và chuyên môn về đồ uống đã pha chế. Tại châu Á, chiến lược của Nestlé là thu thập các công ty trong nước để thành lập một nhóm các nhà quản lý khu vực tự trị biết được văn hóa của thị trường địa phương hơn là người Mỹ hoặc người châu Âu. Gần đây, Nestlé mua Indofood, nhà sản xuất mì lớn nhất Indonesia. Trọng tâm chủ yếu là mở rộng doanh số bán hàng tại thị trường Indonesia, và trong thời gian tới sẽ tìm cách xuất khẩu các sản phẩm thực phẩm Indonesia sang các nước khác. Nestlé đã sử dụng một chiến lược diện rộng cho châu Á bao gồm việc sản xuất các sản phẩm khác nhau ở mỗi quốc gia để cung cấp cho khu vực một sản phẩm nhất định từ một quốc gia. Ví dụ: Nestlé sản xuất sữa đậu nành ở Indonesia, máy pha cà phê ở Thái Lan, bột đậu nành ở Singapore, kẹo ở Malaysia và ngũ cốc ở Philipin, tất cả đều phân phối trong khu vực. Liên kết với General Mills vào những năm 1990, đưa ra thị trường loại ngũ cốc ăn sáng là một ý tưởng sáng tạo của Nestlé, vì đây là một tập đoàn lớn, nhiều kinh nghiệm trong việc sản xuất sản phẩm ngũ cốc và đặc biệt có lượng khách hàng ổn định. Năm 2010, Nestlé có trong tay 29,7% cổ phần của LOreal - liên minh chiến lược để tạo ra kem dưỡng chăm sóc da mặt, mở ra một thị trường mới, đánh vào phân khúc thị trường mới và đồng thời tạo ra khách hàng mới. Nhìn chung, Nestlé không những phát triển về khâu tự sản xuất, mà còn về các mối quan hệ liên kết với các tập đoàn khác để làm cho “giỏ” sản phẩm thêm phong phú và phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và đó cũng là lý do vì sao hơn 20 năm qua, Nestle không ngừng phát triển lớn mạnh và vươn ra toàn thế giới, đè bẹp nhiều đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh mối liên kết của Nestlé thì Nescafé cũng kết hợp với Krups để nghiên cứu và phát triển ra loại máy pha cà phê tự động với tên gọi là Nescafé Dolce Gusto. Đây là một thiết kế độc đáo, hệ thống uống đa năng cung cấp cho khách hàng thức uống đa dạng chất lượng cao. Dù không thể đáp ứng được hương vị hoàn toàn giống với thuần túy của sản phẩm nhưng khi tung ra thị trường loại máy này, Nescafé nhanh chóng lấy được sự ưa thích của người tiêu dùng nhờ vào tính năng tiết kiệm thời gian hơn so với pha chế thủ công, hơn thế nữa còn có thể pha chế với 4 hương vị đặc trưng: Cappuccino, Ice Cappuccino, Latte Macchiato và Hot Chocolate.

1.3. Nghiên cứu phát triển bao bì

Tùy vào từng thị trường, Nescafé có chiến lược thâm nhập phù hợp, không những phải có dòng sản phẩm phù hợp, mà còn phải có bao vì tương xứng. Ví dụ tại thị trường Việt Nam, trong cuộc chiến về bao bì với G7, Nescafé tung ra thị trường loại bao bì đánh trúng vào tâm lý người Việt dùng hàng Việt, nhãn sản phẩm có kèm con dấu “100% cà phê Việt Nam”. Thêm nữa, chiến lược dùng câu khẩu hiệu “cà phê mạnh cho phái mạnh” của Café Việt cũng phần nào giúp Nescafé thu hẹp khách hàng và tập trung vào một nhóm khách hàng chuyên biệt hơn. Chỉ với khâu nghiên cứu bao bì sản phẩm cũng phân biệt được Nescafé và đối thủ trong ngành. Chiến lược vô cùng đa dạng và sâu sắc trong khâu thiết kế giúp giữ chân khách hàng khó tính và đặc biệt là biết cách đánh vào tâm lý người tiêu dùng. Xã hội phát triển ngày càng nhanh, thời gian quý hơn cả vàng bạc, cuộc sống hiện đại luôn luôn bận rộn làm nảy sinh thêm ý tưởng mới. Vào ngày 3/11/2009, Nescafé tung ra thiết kế bao bì mới phù hợp với hoàn cảnh, thị hiếu và xu hướng tiêu dùng là Nescafé lon. Tuy đây không phải là sản phẩm lạ nhưng nó là loại cà phê đóng lon đầu tiên xuất hiện trên thị trường Việt Nam mà không phải qua nhập khẩu. Nescafé tự hào mình là người đi tiên phong để mang đến cho cà phê Việt một hình thức mới tiện dụng và mang đậm phong cách của các nước phát triển. Hơn thế nữa, với kiểu dáng tiện lợi có thể mang đi khắp mọi nơi và thưởng thức bất kì khi nào là điểm nhấn quan trọng nhất của loại sản phẩm này. Đây là bước đi đầu tiên để khai phá một phân khúc thị trường còn rất mới mẻ dành cho những người Việt trẻ và năng động đồng thời đem lại một sức sống mới cho hạt cafe Việt Nam.

2. Điều kiện để thực hiện chiến lược của Tập đoàn Nestlé

2.1. Tổ chức quản lý của Tập đoàn Nestlé

Nestlé thực hiện tổ chức quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự. Đồng thời, Công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược trên toàn cầu (SBUs) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao. Những SBUs tham gia vào việc phát triển chiến lược tổng thể, bao gồm cả việc mua lại và chiến lược gia nhập thị trường. Trong những năm gần đây, 2/3 tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các công ty, vì vậy đây là một chức năng rất quan trọng. Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực phân chia thế giới thành 3 vùng địa lý chính, là khu vực châu Âu, Trung Đông, Bắc Phi (Zone EMENA), khu vực châu Mỹ (Zone AMS) và hu vực châu Á, châu Úc, châu Phi (Zone AOA). Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến lược tại khu vực. Tuy nhiên, các nhà quản lý SBUs và khu vực không can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt.

2.2. Nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) có một vị trí đặc biệt trong Nestlé. Đây có thể xem là khâu quan trọng trong nghiên cứu và phát triển toàn cầu. Với mạng lưới trải dài trên thế giới, sự đồng nhất là điểu thiết yếu cần thiết. Từ kỹ thuật tới mẫu mã, tất cả các khâu phải hoàn toàn đồng bộ với nhau. Nestlé là một tập đoàn đa quốc gia, vậy nên Nescafé cần được chú trọng trong khâu thiết kế. Với nhiều phân khúc thị trường và số lượng khách hàng khổng lồ thì Nestlé không được phép có bất kì điểm gì sai sót trong khâu sản xuất sản phẩm, nó phải giống nhau hoàn toàn dù bất kì nơi đâu. Các hoạt động R&D từ chất lượng an toàn, dinh dưỡng, cảm nhận, ưu đãi của khách hàng và cuối cùng là mạng lưới công nghệ, khoa học thực phẩm, sẽ được đồng bộ hóa theo từng ngày. Điều này có nghĩa là mọi thí nghiệm được kiểm tra trên từng mảng hoạt động cũng đều có giá trị ở mọi nơi và được áp dụng trên toàn cầu. Tất cả mọi quá trình đều được đồng bộ và tiêu chuẩn hóa để đảm bảo chất lượng phù hợp với tất cả các sản phẩm được sản xuất của mỗi nhà máy. Sự liên kết bền vững chặt chẽ giữa các trung tâm R&D và những nhóm địa phương là chìa khóa đảm bào cho Nestlé đáp ứng được yêu cầu và tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt phù hợp với các yêu cầu của quốc tế, quốc gia và địa phương. Nestlé có mạng lưới R&D lớn nhất của bất kỳ công ty thực phẩm nào trên thế giới với 34 cơ sở R&D (3 Trung tâm Khoa học và Nghiên cứu và 31 Trung tâm Công nghệ sản phẩm và Trung tâm R&D trên toàn thế giới) và hơn 5.000 nhân viên [7] làm việc cho chức năng này. Nestlé chi tiêu khoảng 1% doanh thu hàng năm cho R&D và khoảng 70% ngân sách R&D được chi cho các sáng kiến phát triển [6]. Các sáng kiến này tập trung vào việc phát triển các sản phẩm và quy trình đáp ứng được nhu cầu của thị trường, được xác định bởi SBUs, cùng với các nhà quản lý khu vực và địa phương. Ví dụ: các sản phẩm mì ăn liền của Nestlé ban đầu được nhóm R&D phát triển để đáp ứng nhu cầu nhận thức của các công ty điều hành địa phương thông qua khu vực châu Á. Công ty cũng có các dự án phát triển dài hạn tập trung phát triển các nền tảng công nghệ mới, chẳng hạn như các nguồn protein không phải động vật, hoặc các sản phẩm công nghệ sinh học nông nghiệp.

3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho các doanh nghiệp sữa Việt Nam trong quá trình xây dựng và triển khai chiến lược marketing sản phẩm

Để đạt được vị thế như hiện nay trên thị trường, Nestlé đã trải qua một quá trình dài tìm kiếm những con đường phù hợp với bản chất công ty cũng như với hoàn cảnh chung của nền kinh tế. Chính vì thế, mỗi bước tiến của Tập đoàn thực phẩm hàng đầu thế giới này, đều là một minh chứng cho sự đúng đắn trong chiến lược của họ. Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp sữa Việt Nam nói riêng hoàn toàn có thể rút ra những bài học kinh nghiệm, để phát triển sản xuất - kinh doanh trong hội nhập kinh tế quốc tế. Một số bài học kinh nghiệm được rút ra trong nghiên cứu quá trình triển khai chiến lược marketing sản phẩm, những thành công và thất bại của Tập đoàn Nestlé được tác giả đúc kết là:

Thứ nhất, chất lượng sản phẩm là điều kiện tiên quyết để thành công

Chất lượng ở đây được hiểu là những thuộc tính của sản phẩm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm của Tập đoàn Nestlé được "chuẩn hóa" tuân thủ theo một công thức nhất định, song vẫn đảm bảo thích nghi với từng địa phương mà Việt Nam là một ví dụ điển hình. Từ khi tham gia vào thị trường Việt Nam, Nescafé thể hiện rõ sự đột phá sáng tạo và không ngừng cải tiến sản phẩm. Họ liên tục đưa ra thị trường nhiều sản phẩm cà phê hòa tan với đa dạng bao bì, mẫu mã. Đối với Nescafé, chất lượng luôn là yếu tố hàng đầu và mỗi một ly café là kết quả của một quá trình thấu hiểu thói quen, xu hướng người tiêu dùng Việt Nam.

Tại Việt Nam, Nestlé sản xuất các sản phẩm được làm từ những hạt cà phê chất lượng, với bí quyết rang hạt để đạt được màu sắc và mùi thơm tự nhiên, qua quá trình chế biến và hòa trộn với đường và sữa cho ra một loạt sản phẩm mới với hương vị hoàn hảo. Với đặc tính mùi cà phê thơm hơn, vị cà phê mạnh hơn (hàm lượng cà phê nhiều hơn), sản phẩm Nestcafe mới hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng Việt Nam. Năm 2007, Nestcafe đã đưa ra thị trường loạt sản phẩm mới, với công thức cải tiến cho cả 3 loại Nescafé 3in1 đậm vừa, đậm đà, đậm đà hơn. Và sản phẩm mới nhất được tung ra thị trường gần đây là Nestcafé lon. Điều này càng khẳng định rằng, Nestcafé luôn tìm cách nắm bắt nhu cầu của thị trường. Người tiêu dùng ngày nay cần những sản phẩm mang tính tiện dụng cao và phù hợp với cuộc sống hiện đại luôn bận rộn. Và cho đến nay, các sản phẩm cafe uống liền đóng lon tại thị trường Việt Nam hầu hết là những sản phẩm nhập khẩu. Qua kinh nghiệm và nghiên cứu, Công ty nhận thức được nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam đối với cafe uống liền có hương vị đậm đà của cafe Tây Nguyên. Vì vậy mà từ năm 2007, Công ty Nestlé Việt Nam đã bắt đầu nghiên cứu và đầu tư sản xuất cafe đóng lon. Đến ngày 3/11/2009, những sản phẩm “NESCAFÉ” đóng lon đầu tiên “Made in Việt Nam” đã chính thức có mặt tại TP. Hồ Chí Minh. Điều này đã tạo được sự thích thú và thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng trẻ tuổi Việt Nam.

Thứ hai, thay đổi chiến lược marketing theo hướng thích nghi hóa

Để thích ứng với môi trường cạnh tranh ở địa phương và sự linh hoạt của các thương hiệu sân nhà, Nestcafé đã áp dụng chiến lược “địa phương hoá” về cả thông điệp và hương vị sản phẩm để phù hợp với bản địa. Có thể nói thành công lớn của Nescafé tại thị trường Việt Nam có một phần không nhỏ từ việc mạnh dạn dám nhìn nhận chiến lược, thông điệp quảng cáo của mình không còn phù hợp khi Trung Nguyên tung sản phẩm cà phê G7 (23/11/2003) với chiêu “ Người Việt ưu tiên dùng hàng Việt” và các thông điệp kêu gọi tinh thần xây dựng thương hiệu nông sản, đòi lại công bằng cho ngành Cà phê và người trồng cà phê Việt Nam… Nescafé nhanh chóng thay đổi thông điệp toàn cầu, từ “Nescafé - khởi đầu ngày mới” sang “100% cà phê Việt Nam" cũng như mở chiến dịch truyền thông với slogan "hương vị Việt Nam hơn"; đồng thời đưa ra ba loại cà phê mới. Sự thay đổi thông điệp, chiến lược nhằm thích nghi hóa với thị trường của Nescafe cho thấy quyết tâm không ngừng hoàn thiện chính mình nhằm mang đến ngày càng nhiều hơn giá trị gia tăng cho khách hàng.

Đặc biệt là sự ra đời của Nescafé Việt riêng cho thị trường Việt Nam cạnh tranh cùng G7 2in1 và gần đây là hình ảnh bao bì Nescafé mới tung ra tại thị trường Hà Nội sử dụng hình ảnh văn hóa cùng những câu chuyện lịch sử đáng tự hào của dân tộc Việt Nam như một chiến thuật tâm lý đánh vào tâm trí, truyền thống tự hào yêu nước của người dân Hà Nội. Đây là sự kiện chưa từng có trong lịch sử hơn 100 năm của Nescafé.

Thứ ba, liên kết, mua lại để mở rộng dòng sản phẩm, thích ứng nhanh với những biến đổi của thị trường

Để nhanh chóng mở rộng được dòng sản phẩm, tiếp cận nhanh hơn với thông tin về nhu cầu của khách hàng, đồng thời tạo ra năng lực tốt hơn trong việc triển khai các phương án sản xuất mới để đáp ứng yêu cầu của khách hàng, tiếp cận nhanh chóng với các công nghệ và kỹ thuật mới, giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, đặc biệt trong chiến lược xâm nhập thị trường mới thì chiến lược liên kết, mua lại trong sản xuất đã đem lại hiệu quả thiết thực. Điều này được rút ra từ kinh nghiệm của Tập đoàn Nestlé. Nhờ chiến lược này, Nestlé không tốn nhiều nhân lực và vốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển và sản xuất. Cụ thể là: Nestlé liên minh với Coca Cola để hưởng lợi từ hệ thống đóng chai trên toàn thế giới của Coca Cola và chuyên môn về đồ uống đã pha chế, hoặc Nestlé mua Indofood, nhà sản xuất mì lớn nhất Indonesia, để mở rộng doanh số bán hàng tại thị trường Indonesia…. Nestlé không những phát triển về khâu tự sản xuất mà còn về các mối quan hệ liên minh với các tập đoàn khác để làm cho “giỏ” sản phẩm thêm phong phú và phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và đó cũng là lý do hơn 20 năm qua, Nestle không ngừng phát triển lớn mạnh và vươn ra toàn thế giới, đè bẹp nhiều đối thủ cạnh tranh.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. http://www.nestle.com

2. http://www.nestle.com.vn/

3.http://www.nestle.com/asset-library/documents/library/documents/annual_reports/2014-annual-report-en.pdf

4. http://www.nestleprofessional.com

5. http://articles.castelarhost.com/nestle_competitive_strategy.htm

6. http://www.mbaknol.com/management-case-studies/case-study-nestles-growth-strategy/

7. http://www.nestle.com/randd/ourvision

8. http://giacaphe.com/6029/cuoc-chien-thuong-hieu-ca-phe.html

9. http://www.lantabrand.com/cat1news649.html.

PRODUCTS MARKETING STRATEGIES OF THE NESTL GROUP AND LESSONS FOR VIETNAMESE DAIRY ENTERPRISES

LE THI NGUYET

Ph.D. Candidate in Commerce and Business, Vietnam Commercial University

ABSTRACT:

Hundreds of foregin dairy brands, particularly powdered milk brands including Nestlé, Abott, Mead Johnson are participating in Vietnamese market. Facing a fierce competition with giant foregin firms, Vietnamese dairy enterprises should have long-term and sustainable products marketing strategies in order to strengthen their competitiveness. This study analyzes the processes of developing and implementing products marketing strategies of the Nestlé Group in order to draw out lessons for Vietnamese dairy enterprises. By this way, Vietnamese dairy enterprises could improve the effectiveness of implementation of their products marketing strategies.

Keywords: Product strategy, product marketing strategy, Nestlé Group, dairy enterprise, Vietnam.