Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần Tonysa Việt Nam

TÓM TẮT:

Nghiên cứu nhằm phân tích, đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết nhân viên với Công ty Cổ phần Tonysa Việt Nam. Các nhân tố như môi trường làm việc, đào tạo và phát triển, đề bạt và thăng tiến, lương thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty. Trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty, tác giả đã phân tích nguyên nhân của những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để nâng cao sự gắn kết này.

Từ khóa: sự gắn kết, nhân viên, Công ty Cổ phần Tonysa Việt Nam.

1. Đặt vấn đề

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là vấn đề vô cùng quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào. Làm thế nào để nhân viên đạt được sự hài lòng, tiến đến là trung thành với tổ chức, rồi gắn kết dài lâu với tổ chức, tất cả những vấn đề này đã được rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu và đưa ra nhiều giải pháp khác nhau (Nguyễn Thị Thanh Dần, 2017). Akroyd và cộng sự (2007) đã thực hiện nghiên cứu và đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Trong khi đó, nghiên cứu của Stride, Wall, và Catley (2008) đã nghiên cứu và đưa ra kết luận sự hài lòng với công việc, gắn kết tổ chức, sức khoẻ tinh thần… là những yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công của tổ chức. Tuy nhiên, tùy vào điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức, các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là khác nhau, do đó, các giải pháp để tạo ra sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là khác nhau.

Theo Borchers & Teahen (2001), sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là sự tự nguyện của người lao động để cống hiến và trung thành với tổ chức. Các nghiên cứu khác lại cho thấy, gắn kết là sự thể hiện mối quan hệ tích cực giữa cá nhân với tổ chức, cá nhân sẵn sàng cung cấp điều gì đó để đóng góp cho tổ chức, và sự gắn kết vượt xa lòng trung thành thụ động, cũng như sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên (Mowday, Steers, và Porter, 1979). Theo Bateman và Strasser (1984), sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là hoạt động đa chiều, liên quan đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, nhân viên sẵn sàng nỗ lực trên danh nghĩa của tổ chức, mức độ của mục tiêu và giá trị tương xứng với tổ chức, và luôn mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức.

Sự gắn kết là một thái độ phản ánh lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức và là một quá trình liên tục, thông qua đó, các thành viên bày tỏ mối quan tâm của họ đối với tổ chức, cùng thành công và hạnh phúc với tổ chức (Tella, Ayeni, và Popoola, 2007). Sự gắn kết là ý định gắn bó lâu dài với tổ chức, do đó, tổ chức thường cố gắng thúc đẩy cam kết trong nhân viên của họ cao lên để đạt ược sự ổn định và giảm chi phí. Những nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức cao sẽ làm việc chăm chỉ hơn và nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu của tổ chức (Hà Nam Khánh Giao, Bùi Nhất Vương, 2016).  

Công ty Cổ phần Tonysa Việt Nam được thành lập từ năm 2014, trong khoảng gần 7 năm hình thành và phát triển, từ 1 một nhà xưởng gần 700 m2 với gần chục công nhân, hiện nay Công ty có quy mô 40 cán bộ công nhân viên, diện tích nhà xưởng sử dụng hơn 3500m². Với phương châm lấy người lao động làm nền móng cho sự phát triển, ngoài việc áp dụng các chính sách đảm bảo tối đa quyền lợi của người lao động theo quy định của pháp luật, Công ty còn gia tăng các quyền lợi theo chính sách riêng.

Tuy nhiên, do quy mô công ty còn nhỏ, nguồn lực hạn chế, sự cạnh tranh trong ngành sản xuất thiết bị diện lại rất lớn, việc giữ chân lao động cũng như tạo ra sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp nói chung còn gặp nhiều khó khăn. Như vậy, việc phân tích đánh giá những yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là rất cần thiết. Đây chính là cơ sở để đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty, đặc biệt là trong bối cảnh khó khăn của Đại dịch Covid-19.

2. Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện nghiên cứu, tác giả sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua các báo cáo về tình hình hoạt động của Công ty. Số liệu sơ cấp được điều tra thông qua bản hỏi, tác giả tiến hành khảo sát 40 cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Công ty.

Phương pháp điều tra dữ liệu nhằm thu thập thông tin về cảm nhận, đánh giá của người lao động về sự gắn kết của nhân viên với công ty. Ngoài phần thông tin cá nhân và đặc điểm người được hỏi, bảng hỏi được thiết kế gồm 23 câu hỏi phản ánh các nhân tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tonysa, trong đó, các nhân tố: Đãi ngộ vật chất lương-thưởng- phúc lợi (7 biến quan sát), Đào tạo phát triển (4 biến quan sát), Đề bạt và thăng tiến (4 biến quan sát), Môi trường làm việc (5 biến quan sát) được vận dụng để đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên (3 biến quan sát). Người lao động sẽ cho biết cảm nhận và đánh giá của họ về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của họ đối với doanh nghiệp trên thang điểm đánh Likert, từ rất không đồng ý- không đồng ý- không có ý kiến- đồng ý- rất đồng ý.

Bản hỏi được Bộ phận Hành chính - Tài vụ - Nhân sự phát đến từng nhân viên đang làm việc tại Công ty và thu lại. Thời gian thực hiện điều tra từ tháng 3/2021đến tháng 4/2021. Tổng số phiếu phát ra là 40 phiếu thu về 37 phiếu. Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành xử lý và làm sạch dữ liệu điều tra, tổng hợp kết quả trên phần mềm Excel, tỉ lệ đạt 92,5%.

3. Kết quả nghiên cứu

3.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứ

- Về giới tính: Trong tổng số 37 phiếu khảo sát hợp lệ, tỷ lệ nữ chiếm 16, 21%, tỉ lệ nam chiếm 83,79%.

- Về thâm niên công tác, số người có thời gian làm việc tại Công ty: Dưới 3 năm chiếm 63%; Từ 3 - 5 năm chiếm 23%, Trên 5 năm chiếm 14%.

- Về thu nhập, số người có thu nhập dưới 5 triệu chiếm 0%, từ 5 - dưới 10 triệu chiếm 70,37%, từ 10 - 20 triệu chiếm 21,62%, trên 20 triệu chiếm 8,1%.

3.2. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần Tonysa Việt Nam

3.2.1. Đãi ngộ vật chất lương - thưởng

Mức lương trung bình của người lao động tại Công ty ở cả đối tượng lao động trực tiếp và gián tiếp đều có xu hướng tăng lên theo các năm. Nhưng mức tăng của nhóm lao động gián tiếp đang có xu hướng tăng nhiều hơn so với mức tăng của nhóm lao động trực tiếp, cụ thể là:

- Đối với lao động gián tiếp: Mức lương trung bình trong năm 2018 là 7,25 triệu đồng/người/tháng, tăng lên 12,26 triệu đồng/ người/tháng năm 2020.

Mặc dù năm 2020 là năm diễn ra đại dịch Covid-19, nhưng mức lương vẫn có xu hướng tăng do Ban lãnh đạo luôn cố gắng đảm bảo cuộc sống cho người lao động trong giai đoạn khó khăn, dù kết quả sản xuất, kinh doanh còn hạn chế.

- Đối với lao động trực tiếp: Năm 2018, mức lương trung bình của nhân viên tại bộ phận này là 6,17 triệu đồng/ người/tháng; tăng lên 7,1 triệu đồng/người/tháng năm 2020.

Kết quả đánh giá của nhân viên đối với công tác tiền lương của Công ty được thể hiện trong Bảng 1.

Bảng 1: Đánh giá của nhân viên về lương thưởng phúc lợi của Công ty

 Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả

Từ kết quả khảo sát có thể thấy:

Về tiền lương

Những nội dung liên quan đến chính sách tiền lương tại Công ty Cổ phần Tonysa Việt Nam được người lao động đánh chưa cao (mục 1, 3, 7) do việc đánh giá thực hiện công việc trả lương phần lớn dựa vào báo cáo của tổ trưởng và người quản lý. Người lao động không nắm được thông tin đánh giá và trả lương dẫn đến chưa hoàn toàn thỏa mãn về mức lương nhận được. Doanh nghiệp chưa thực hiện đánh giá công việc và chưa tính lương bằng KPI để có thể đánh giá một cách chính xác đóng góp của người lao động. Mặc dù quy chế phân phối tiền lương của Công ty đã có nguyên tắc và phương pháp hợp lý, hay mức thu nhập bình quân của nhân viên Công ty có xu hướng gia tăng, nhưng mức tăng chưa cao do năng suất lao động không tăng; Chưa có chính sách trừ lương khi người lao động làm sai hỏng và không đạt định mức lao động.

Về khen thưởng

Công ty thường khen thưởng toàn bộ cán bộ công nhân viên vào các dịp cuối năm nhưng chưa có sự phân biệt mức độ đóng góp giữa các cá nhân trong doanh nghiệp. Công ty có mức thưởng cố định là 1 hoặc 2 tháng lương cho nhân viên phụ thuộc vào doanh thu từng năm. Khen thưởng vẫn mang tính chất định kì, mức thưởng chủ yếu là bằng vật chất và có giá trị không đổi nhiều theo thời gian và theo đối tượng lao động. Như vậy, ít tạo ra sự khuyến khích do lao động cảm thấy đây là việc hiển nhiên.

Ngoài thưởng cố định cuối năm, vào các dịp lễ, ngày lễ quốc tế hay dân tộc, Công ty cũng trích thưởng cho người lao động từ 200-500 nghìn đồng, như vào dịp: Ngày Giải phóng miền Nam (30/4) và ngày Quốc tế lao động (1/5); Ngày Quốc tế phụ nữ, Ngày Phụ nữ Việt Nam, thăm hỏi gia đình nhân viên dịp Tết...

Công ty có chế độ khen thưởng nhưng y chưa có những quy chế về các hình thức xử phạt hay kỷ luật nhân viên sai phạm nên chưa tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc và nâng cao ý thức trách nhiệm cũng như tăng năng suất lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.

Về phúc lợi

Công ty thành lập quỹ phúc lợi để thăm hỏi nhân viên, người thân của nhân viên khi ốm đau, thai sản, ma chay, cưới hỏi,… Người lao động có thể tạm ứng tiền lương trước hoặc vay tiền của Công ty trong những trường hợp họ gặp khó khăn và được lãnh đạo đồng ý. Mua bảo hiểm nhân thọ cho những nhân viên làm việc trên 3 năm tại Công ty. Mặt khác, Công ty còn lập quỹ khuyến học để khen thưởng cho con em cán bộ công nhân viên có thành tích học tập tốt.

3.2.2. Đào tạo và thăng tiến

Số liệu ở Bảng 2 cho thấy, hiện tại, người lao động chưa hài lòng về nội dung và hình thức đào tạo. Trên thực tế, Công ty luôn tạo điều kiện về mặt thời gian, bố trí thời gian ngày làm việc ngắn hoặc tuần làm việc ngắn cho nhân viên có nhu cầu vừa học vừa làm, nâng cao trình độ nhưng vẫn giữ mức lương như các nhân viên khác. Tuy nhiên, có một số trường hợp sau khi đào tạo họ lại có nhu cầu chuyển sang các công ty lớn hơn. Đây cũng là khó khăn chung của các doanh nghiệp nhỏ trong việc giữ chân lao động có trình độ và năng lực tốt.

Mặt khác, việc đào tạo và phát triển nghề nghiệp tại Công ty còn hạn chế và chưa được quan tâm đúng mức, phần lớn người lao động được đào tạo thông qua kèm cặp chỉ dẫn của các đồng nghiệp cùng bộ phận. Ngoài ra, một số lượng lớn người lao động còn chưa được thỏa mãn những nhu cầu thấp hơn nên họ vẫn chưa quan tâm đến các cơ hội đào tạo và phát triển. Kết quả điều tra cho thấy, còn nhiều lao động chưa hài lòng với chính sách đào tạo và khen thưởng của Công ty hiện nay.

Bảng 2. Đánh giá của nhân viên công ty về công tác đào tạo

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả

3.2.3. Đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến

Tonysa là doanh nghiệp nhỏ, các vị trí công việc quản lý không có nhiều, nên việc bổ nhiệm và đề bạt thăng tiến ít biến động, chỉ có sự thay đổi nhân sự quản lý là tổ trưởng các tổ sản xuất. Kết quả khảo sát hoàn toàn phù hợp với thực tế của doanh nghiệp. (Bảng 3)

Bảng 3. Đánh giá về công tác đề bạt, bổ nhiệm của Công ty

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả

Công ty vẫn chưa có quy chế, quy trình thăng tiến, việc bổ nhiệm đề bạt và thăng tiến phụ thuộc nhiều vào sự cất nhắc và đánh giá của Ban giám đốc. Điều này cho thấy, công tác đề bạt, bổ nhiệm thăng tiến trong công việc tại Công ty được quan tâm đúng mức. Kết quả khảo sát cho thấy người lao động khá hài lòng về công tác đề bạt bổ nhiệm của Công ty, có thể do tâm lý người lao động phần lớn chưa có nhu cầu thăng tiến.

3.2.4. Môi trường làm việc

Trong Công ty, mối quan hệ giữa cán bộ quản lý với nhân viên cũng như giữa nhân viên với nhân viên đều rất thân thiện, hòa nhã, cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau. Tuy mỗi người đã được phân công nhiệm vụ rõ ràng, nhưng mọi người sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ nhau những lúc cần thiết.

Một yếu tố nữa đó là điều kiện làm việc, đây là yếu tố có tác động nâng cao hứng thú làm việc cho nhân viên. Các phòng, ban hành chính đều được trang bị đầy đủ máy móc, thiết bị phục vụ cho công việc như: máy tính, điện thoại, máy in, fax. Tất cả máy tính tại các phòng này đều nối mạng Lan đảm bảo thông tin liên lạc được thông suốt. Do đặc thù là doanh nghiệp sản xuất, nên độ ồn cũng là một nhân tố ảnh hưởng không tốt đến công việc của bộ phận văn phòng của Công ty. Xưởng sản xuất được thiết kế thoáng mát, không gian sạch sẽ, trang thiết bị máy móc, bảo hộ lao động được trang bị đầy đủ cho người lao động thực hiện công việc.

Ngoài ra, công ty cũng rất quan tâm đến bố trí nơi nghỉ ngơi, tái tạo sức lao động cho người lao động. Công ty đầu tư phòng nghỉ trưa rộng rãi, có trang bị điều hòa, giường ngủ riêng cho mỗi người lao động. Nhà bếp có đầu bếp riêng phục vụ ăn trưa đảm bảo dinh dưỡng và sức khỏe cho người lao động. Đây là một nỗ lực rất lớn của Công ty so với các công ty khác dù cho quy mô doanh nghiệp còn nhỏ.

Kết quả khảo sát nhân viên về môi trường làm việc tại Công ty được thể hiện trong Bảng 4

Bảng 4. Đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc tại Công ty

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả

Qua kết quả khảo sát có thể thấy, môi trường làm việc tại Công ty được nhân viên đánh giá cao. Tất cả các nội dung khảo sát số người đồng ý và rất đồng ý chiếm tỷ lệ cao hơn 50%, trừ mục 3 trong ảnh 4 đạt 48,56%.

3.2.5. Đánh giá chung về sự gắn kết của nhân viên với Công ty

Kết quả khảo sát đánh giá chung về sự gắn kết của nhân viên với Công ty được thể hiện trong Bảng 5.

Bảng 5. Đánh giá của nhân viên về sự gắn kết của nhân viên với

Công ty

Kết quả khảo sát cho thấy, dù người lao động còn nhiều điều chưa thỏa mãn về các chính sách lương, đãi ngộ, hay các chính sách khác của công ty, nhưng nhìn chung người lao động vẫn gắn kết với Công ty. Một lý do khách quan có thể giải thích cho điều này, đó là hiện nay đại dịch Covid diễn ra trên toàn cầu, các công ty đều gặp khó khăn chung, nhưng Công ty vẫn đảm bảo các chính sách như trước khi xảy ra dịch bệnh, nên đây là yếu tố quan trọng giúp cho nhân viên gắn bó với tổ chức. Tuy nhiên, khi dịch bệnh đi qua thì doanh nghiệp vẫn cần hoàn thiện các chính sách của mình để tăng sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp trong mọi hoàn cảnh.

4. Kết luận và thảo luận

Kết quả nghiên cứu cho thấy, bên cạnh một số kết quả đạt được, thì sự gắn kết giữa người lao động và Công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định với một số nguyên nhân cụ thể như:

+ Công tác tiền lương: Mặc dù mức lương bình quân của người lao động tại Công ty có xu hướng gia tăng theo các năm, tuy nhiên, với mức tăng chưa cao và chưa có tiêu chí đánh giá rõ ràng, chính xác mức độ đóng góp của người lao động và năng suất lao động chưa cao.

+ Chế độ đãi ngộ: Khen thưởng vẫn mang tính chất cào bằng và hình thức khen thưởng cố định, chưa linh hoạt, kịp thời đối với những sáng kiến và đóng góp xuất sắc cho công ty.

+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công ty có quan tâm đến công tác đào tạo, tuy nhiên chưa đạt được hiệu quả do chưa kết hợp tốt với các chính sách ràng buộc và giữ chân người lao động sau đào tạo. Đào tạo kĩ năng cho người lao động mới chỉ dừng ở hình thức truyền kinh nghiệm từ những người đi trước.

+ Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động: Công ty cần xây dựng cơ chế, nguyên tắc và tiêu chuẩn đề bạt, bổ nhiệm tại Công ty tạo ra sự công bằng và giữ chân người lao động có trình độ và kỹ năng tốt.

Để nâng cao lòng trung thành và sự gắn kết của nhân viên với Công ty, cần chú ý một số vấn đề sau:

+ Xây dựng các quy chế lương rõ ràng, hợp lý và phổ biến rộng rãi tới người lao động trong Công ty: Lương phải gắn bó với giá trị công việc, đây là nhân tố chính xác định mức lương. Ngoài ra, lương cần tính đến yếu tố kỹ năng, năng lực, năng suất và hiệu quả thực hiện công việc để nhân viên gắn bó hơn với Công ty.Thường xuyên theo dõi mức lương trên thị trường để có những điều chỉnh kịp thời.Ngoài ra, bố trí công việc hợp lý, công tác đào tạo, chế độ thưởng phạt phân minh, công bằng giúp nhân viên gắn kết hơn với doanh nghiệp

+ Xây dựng chính sách khen thưởng hợp lý: Việc bình xét đánh giá chất lượng công tác hàng tháng theo phân loại A, B,C cho cán bộ nhân viên phải thực hiện đúng, chính xác, khách quan. Công ty phải xây dựng bổ sung Quy chế bình xét, đánh giá chất lượng công tác và thi đua khen thưởng của mình

+ Công tác đề bạt thăng tiến: Công ty cần xây dựng quy chế về tiêu chuẩn, nguyên tắc, qua quá trình làm việc những người có trình độ chuyên môn cao, phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành mạnh,... tức hội đủ các điều kiện trong Quy chế này sẽ được đưa vào diện cán bộ quy hoạch. Đến thời điểm thích hợp, cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được đề bạt, bổ nhiệm, cân nhắc vào vị trí cao hơn sẽ tạo ra sự gắn kết, tin tưởng và khích lệ đối với người lao động có trình độ và năng lực trong Công ty.

+ Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên với cấp trên là yếu tố vô cùng quan trọng của tổ chức. Khi nhà quản lý có mối quan hệ tốt với nhân viên, sẽ giúp cho nhân viên dễ dàng  chia sẻ và trình bày những vướng mắc của mình, cũng như giúp cho việc vận hành công việc được thuận lợi và hiệu quả hơn.

+ Ngoài ra, Công ty cần chú trọng hơn nữa việc hoàn thiện công tác bố trí nhân lực, hoạt động đào tạo và tạo cơ hội phát triển cho người lao động, đồng thời hoàn thiện môi trường làm việc của công ty, xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang đặc điểm riêng của Công ty.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Akroyd, D., Jackowski, M.B., & Legg, J.S. (2007). Factors affecting radiographers’ organizational commitment. Radiologic Technology, 78(6), 467-475.

2. Bateman, T.S., & Strasser, S. (1984). A longitudinal analysis of the antecedents of organizational commitment. Academy of management journal, 27(1), 95-112.

3. Borchers, A., & Teahen, J. (2001). Organizational commitment of part-time and distance faculty. AMCIS 2001 Proceedings, 41.

4. Công ty cổ phần Tonysa Việt Nam (2020), “Báo cáo thường niên 2018-2020”, tài liệu ban hành nội bộ của Công ty.

5. Hà Nam Khánh Giao, Bùi Nhất Vương (2016), “Ảnh hưởng của yếu tố văn hoá đến sự gắn bó của tổ chức của nhân viên Công ty Cổ phần CMCTELECOM tại TP. Hồ Chí Minh”, Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật, ISSN 0866-7802, No.13, 03/2016, pp 87-101.

6. Mowday, R.T., Steers, R.M., & Porter, L.W. (1979). The measurement of organizational commitment”, Journal of vocational behavior, 14(2), 224-247.

7. Nguyễn Thị Thanh Dần (2017), “Chính sách tạo sự gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp Nhật Bản và một số vấn đề đặt ra cho Việt Nam”, Tạp chí Công Thương số 10/2017.

8. Northcraft, G. B., & Neale, M. A. (1996), Organisation Behaviour, Prentice-Hall, London.

9. Stride, C., Wall, T.D., & Catley, N. (2008). Measures of job satisfaction, organisational commitment, mental health and job related well-being: A benchmarking manual. USA: John Wiley & Sons.

10. Tella, A., Ayeni, C., & Popoola, S. (2007). Work motivation, job satisfaction, and organisational commitment of library personnel in academic and research libraries in Oyo State, Nigeria. Library philosophy and practice, 9(2), 13.

Solutions to improve the employee engagement in Tonysa Vietnam Joint Stock Company

Master. Nguyen Quang Chuong

Ph.D Nguyen Thi Thanh Dan

School of Economics and Management, Hanoi University of Science and Technology

ABSTRACT:

This study analyzes and evaluates the influence of factors on the engagement of employees working for Tonysa Vietnam Joint Stock Company. The study finds out that factors including working environment, training and career development, promotion and career advancement, salary and benefits have direct impacts on the employee's engagement to the company. Based on the study’s results, some solutions are proposed to enhance the emplyee engagement in Tonysa Vietnam Joint Stock Company.

Keywords: engagement, employees, Tonysa Vietnam Joint Stock Company.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 13, tháng 6 năm 2021]