Tóm tắt:
Mô hình các công ty điện lực trực thuộc Tổng công ty Điện lực là một mô hình đặc thù của ngành Điện Việt Nam. Trước yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm chi phí của ngành Điện hiện nay, áp lực nâng cao hiệu quả hoạt động của các công ty điện lực là rất lớn. Bài báo nghiên cứu hiện trạng hoạt động đổi mới tại các công ty điện lực trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Bắc và đề xuất phương thức triển khai hoạt động đổi mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tại các công ty này.
Từ khóa: Hoạt động đổi mới, triển khai, nâng cao hiệu quả hoạt động, công ty điện lực.
1. Giới thiệu chung
Trong kinh doanh, việc duy trì lợi thế cạnh tranh là hết sức quan trọng. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh hiện nay, việc duy trì lợi thế cạnh tranh trở nên hết sức khó khăn do vòng đời của sản phẩm liên tục được rút ngắn (Govindarajan & Trimble, 2005). Để có thể giữ được lợi thế lợi cạnh tranh thì việc duy trì liên tục hoạt động đổi mới đóng vai trò rất quan trọng. Andriopoulos & Lewis (2009) cho rằng trong môi trường kinh doanh hiện nay, hoạt động đổi mới mang lại lợi thế nhưng cũng là thách thức rất lớn đối với các tổ chức. Chandy & Tellis (1998) chỉ ra rằng, hoạt động đổi mới đóng vai trò then chốt trong việc gia tăng lợi thế cạnh tranh và tăng trưởng.
Thuật ngữ đổi mới được đề cập đến bởi nhiều tác giả. Crossan & Apaydin (2010) định nghĩa đổi mới là “sản xuất hoặc áp dụng, tiếp nhận và khai thác một đặc tính/vật mới lạ có giá trị gia tăng trong kinh tế và xã hội; tái sinh và mở rộng sản phẩm, dịch vụ và thị trường; phát triển các phương pháp sản xuất mới; thiết lập các hệ thống sản xuất mới; có thể là quá trình hay kết quả”. Đơn giản hơn, Damanpour & Daniel Wischnevsky (2006) đề cập đến đổi mới là việc phát triển và sử dụng các ý tưởng mới hoặc các hành vi mới trong các tổ chức.
Trong các loại hình đổi mới, đổi mới về công nghệ được đề cập đến bởi nhiều tác giả (Anahita & cộng sự, 2009; Dosi, 1982). Đổi mới về công nghệ liên quan tới việc đưa ra các kiến thức công nghệ mới nhằm thực hiện các không việc theo các cách khác tốt hơn trong các hệ thống sản xuất của công ty, các quá trình tác nghiệp hoặc các sản phẩm và dịch vụ (Heij, 2015). Đổi mới về công nghệ có thể được định nghĩa ở nhiều cấp độ khác nhau (Damanpour, 1987; Volberda & cộng sự, 2013). Đây có thể là việc giới thiệu công nghệ mới, đổi mới quá trình hay đổi mới sản phẩm dịch vụ gắn với các kiến thức công nghệ mới. Đổi mới công nghệ có thể phân tách thành đổi mới sản phẩm/ dịch vụ và đổi mới quá trình (Camisón & Villar-López, 2014).
Bên cạnh đổi mới về công nghệ, trên thực tế còn nhiều loại đổi mới khác được đề cập đến như là các loại hình đổi mới phi công nghệ (Heij, 2015). Trong các loại hình đổi mới phi công nghệ giới thiệu bởi Heij (2015), đổi mới quản lý, đối tượng quan trọng của nghiên cứu này, được định nghĩa là việc giới thiệu thực hành quản lý mới đối với công ty nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Mol & Birkinshaw, 2009). Một số loại hình đổi mới phi công nghệ khác được đề cập đến là đổi mới tổ chức, đổi mới hành chính, đổi mới marketing… (Camisón & Villar-López, 2014; Crossan & Apaydin, 2010; Damanpour & cộng sự, 2009; Gunday & cộng sự, 2011; Hervas-Oliver & Sempere-Ripoll, 2015; OECD, 2005).
Ngành Điện của Việt Nam là một lĩnh vực đặc thù với các công ty phát điện, truyền tải và phân phối điện. Trong đó, lĩnh vực phân phối điện có cấu trúc đặc thù với 5 tổng công ty phân phối điện với nhiều công ty (điện lực) trực thuộc vận hành với một mức độ độc lập nhất định. Do hoạt động đổi mới trong các công ty phụ thuộc chưa được nghiên cứu nhiều nên nghiên cứu này đề xuất nghiên cứu hoạt động đổi mới trong các doanh nghiệp điện lực trực thuộc một tổng công ty phân phối điện. Các công ty con này phụ thuộc vào công ty mẹ, tuy nhiên vẫn có tính độc lập tương đối.
Bên cạnh việc phụ thuộc vào nguồn lực và các chỉ tiêu kinh doanh do Tổng công ty giao, các công ty vẫn cần phải chủ động trong phạm vi của mình để hoàn thành tốt nhất các nhiệm vụ. Các công ty vẫn có thể chủ động đổi mới các hoạt động của đơn vị, áp dụng các sáng kiến cải tiến kỹ thuật để thực hiện các công việc hiệu quả nhất. Hoạt động đổi mới trong các công ty dạng này sẽ có các hạn chế nhất định và việc nghiên cứu các nhân tố tác động tới hoạt động đổi mới trong các công ty dạng này cũng cần thiết trong thực tế.
Nghiên cứu tập trung phân tích hiện trạng công tác triển khai hoạt động đổi mới tại các công ty điện lực nhằm hướng tới chuẩn hóa và cải thiện hiệu quả của hoạt động này, với mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong giai đoạn hiện nay, với yêu cầu của xã hội, áp lực nâng cao hiệu quả hoạt động của các công ty điện lực nhằm nâng cao chất lượng phục vụ và giảm chi phí hoạt động là rất lớn. Điều này dẫn đến các công ty điện lực phải luôn luôn đổi mới, cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
2. Một số vấn đề về triển khai hoạt động đổi mới tại Các công ty điện lực
2.1. Tổng thể về hoạt động đổi mới
Mô hình tổ chức của các công ty (điện lực) trực thuộc EVNNPC cho phép các công ty có sự linh hoạt trong triển khai hoạt động sản xuất - kinh doanh và dẫn tới việc các công ty có thể triển khai các hoạt động nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị thông qua nhiều phương thức khác nhau.
Các hoạt động nâng cao hiệu quả hoạt động của các công ty điện lực có thể phân thành 2 cấp. Đó là:
- Cải tiến: liên quan tới việc áp dụng các thay đổi nhỏ liên tục nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý vận hành và quản lý kinh doanh trong các đơn vị.
- Đổi mới: liên quan tới việc áp dụng các thay đổi đáng kể có tiềm năng mang lại hiệu quả cho các đơn vị trong ngắn hoặc dài hạn. Một số hoạt động đổi mới có thể có tác động tiêu cực trong ngắn hạn nhưng sẽ mang lại hiệu quả trong dài hạn. Các hoạt động đổi mới có thể liên quan tới đổi mới công tác quản lý (kinh doanh, kỹ thuật) hoặc đổi mới liên quan tới nâng cấp hệ thống về mặt kỹ thuật công nghệ.
Các hoạt động cải tiến cần được thực hiện liên tục tại đơn vị và nguồn lực thực hiện chủ yếu là từ bản thân các đơn vị. Hoạt động đổi mới đòi hỏi nhiều nguồn lực và kiến thức mới, do vậy cần sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài. Đối với các công ty (điện lực) trực thuộc EVNNPC, các giải pháp đổi mới có thể xuất phát từ nhiều cấp khác nhau trong hệ thống quản lý của Tập đoàn Điện lực Việt Nam:
- Từ EVN: các giải pháp quản lý theo thẻ điểm cân bằng (BSC) và đánh giá hiệu quả theo các tiêu chí đánh giá cốt yếu (KPIs); triển khai các hệ thống phần mềm quản lý FMIS, CMIS, OMS…
- Từ Tổng công ty Điện lực miền Bắc (EVNNPC): các hệ thống công tơ điện tử, hệ thống đo xa, triển khai các hệ thống phần mềm của Tổng công ty do Công ty Công nghệ thông tin của EVNNPC phát triển.
- Từ bản thân công ty điện lực: các điện lực triển khai hệ thống quản lý hệ thống điện trực quan.
Dưới sức ép ngày càng tăng về gia tăng hiệu quả kinh doanh và nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp điện trong giai đoạn hiện nay thì việc các công ty (điện lực) nỗ lực tìm kiếm các giải pháp đổi mới ngày càng lớn. Dưới áp lực đó, các công ty liên tục rà soát hệ thống sản xuất kinh doanh của đơn vị, tìm ra các điểm bất cập cần thay đổi để tự giải quyết hoặc phối hợp với các đối tác để đưa ra các giải pháp giải quyết vấn đề. Các công ty cũng tăng cường các hoạt động hợp tác với các đối tác để các đối tác có thể đề xuất các giải pháp nâng cao năng suất lao động và chất lượng dịch vụ tại các đơn vị.
2.2. Một số phương thức triển khai hoạt động đổi mới
Quy trình đổi mới điển hình được khởi đầu từ các đơn vị có nhu cầu. Trong trường hợp này các công ty cần có nhóm chuyên trách và có chiến lược thực hiện hoạt động đổi mới bài bản. Tuy nhiên, việc triển khai hoạt động đổi mới tại các đơn vị là không giống nhau. Trên thực tế, các giải pháp đổi mới có thể xuất phát từ nhiều phía: a) từ đơn vị có như cầu; b) từ phía đối tác. Với quy trình khởi đầu từ đơn vị, việc thực hiện có thể do đơn vị thực hiện hay có thể do các đơn vị bên ngoài thực hiện. Với các quy trình kiểu này, các đơn vị chủ động tìm kiếm các vấn đề trong hệ thống của mình và xác định các cơ hội để đổi mới/cải tiến hệ thống. Trong trường hợp cần thiết, các đơn vị sẽ tìm kiếm giải pháp từ bên ngoài thông qua các đối tác về cung cấp hệ thống thiết bị công nghệ hay qua các đơn vị nghiên cứu. Các giải pháp từ các đơn vị sẽ được đánh giá khả thi, sau đó sẽ được triển khai nếu đáp ứng được yêu cầu.
Việc triển khai hoạt động đổi mới cũng có thể khởi đầu từ phía các đối tác của đơn vị. Các đơn vị đối tác dựa trên cơ sở nguồn lực và năng lực sẵn có, xem xét khả năng áp dụng các giải pháp mới vào đơn vị có nhu cầu. Nếu các đơn vị đối tác xác định được các giải pháp phù hợp triển khai tại đơn vị thì sẽ đề xuất với các đơn vị điện lực. Hai bên sẽ hợp tác nghiên cứu đánh giá khả năng triển khai tại đơn vị điện lực. Nếu giải pháp được đánh giá là phù hợp thì có thể triển khai thực tế.
2.3. Một số cơ hội triển khai hoạt động đổi mới được đề xuất từ đơn vị điện lực
Các đơn vị điện lực cần có các chương trình đánh giá hiệu quả hoạt động, để từ đó xác định các cơ hội cho hoạt động đổi mới/cải tiến nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động. Dưới đây là một số cơ hội đổi mới tại một đơn vị điện lực. (Xem Bảng 1)
Bảng 1 thể hiện một số cơ hội về đổi mới/cải tiến hệ thống tại một công ty điện lực. Dựa trên các cơ hội này, các công điện lực có thể triển hai từng hoạt động đổi mới cụ thể theo cách thức phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của đơn vị.
3. Đề xuất phương thức triển khai hoạt động đổi mới
3.1. Chiến lược và phương thức thực hiện
Để có thể triển khai hoạt động đổi mới một cách bài bản hướng tới nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống, các công ty cần đưa đổi mới thành một phần chiến lược của công ty. Chiến lược này cần được triển khai thành các kế hoạch nhằm liên tục cải tiến hiệu quả làm việc của đơn vị. Bên cạnh đó, phải hình thành được phương thức thực hiện đổi mới với cơ cấu tổ chức thực hiện và phương thức triển khai các dự án đổi mới.
Các công ty cần có các nhóm chuyên môn hóa thực hiện nhiệm vụ đổi mới. Đây có thể là các nhóm chức năng chéo (cross-fucntion) thực hiện theo kiểu nhóm dự án. Các dự án đổi mới không nhất thiết cần thực hiện tuần tự mà có thể thực hiện gối đầu nhau trong trường hợp nhóm đủ khả năng thực hiện và nhất là khi các dự án đổi mới có sự tương tác tích cực lẫn nhau. Sự kết hợp này có thể giúp tăng tốc thực hiện các dự án đổi mới của đơn vị.
Trong quá trình thực hiện, quy trình triển khai các dự án quy trình phát triển sản phẩm (dịch vụ) mới và các quy trình khác trong quá trình triển khai đổi mới cần được chuẩn hóa trong một thể thống nhất, điều này giúp cho việc thực hiện các dự án đổi mới được hiệu quả hơn. Một quy trình phát triển sản phẩm mới điển hình có thể tham khảo nghiên cứu của Lê Anh & cộng sự (2016).
Theo Afuah (2003), con người hay nguồn nhân lực chính là yếu tố trung tâm của hoạt động đổi mới. Điều này cũng đã được khẳng định trong đánh giá các nhân tố tác động tới đổi mới quản lý trong các công ty điện lực. Chính vì vậy, đối với hoạt động đổi mới cần chuẩn bị nhân lực đủ trình độ và được đào tạo thích hợp để triển khai các hoạt động đổi mới trong đơn vị.
3.2. Mô hình triển khai tương tác
Sau khi xây dựng chiến lược và lập kế hoạch triển khai hoạt động đổi mới cho các lĩnh vực hoạt động của công ty. Các hoạt động triển khai đổi mới cho sản phẩm/ giải pháp cụ thể được thực hiện thông qua nhóm chuyên trách. Trên thực tế hoạt động triển khai các đổi mới có thể được thực hiện thông qua đơn vị bên ngoài (outsourcing). Đây là một chiến lược được công ty (điện lực) trực thuộc EVNNPC thực hiện vì các đơn vị bên ngoài có thể có các nguồn lực thực hiện đổi mới quan trọng mà các đơn vị không có hoặc họ có thể thực hiện các hoạt động đó hiệu quả hơn là bản thân các công ty tự thực hiện. (Xem mô hình)
Dựa trên các mô hình triển khai hoạt động đổi mới đã được nghiên cứu, trong thực tế nhóm nghiên đề xuất các công ty (điện lực) trực thuộc EVNNPC cần tập trung chủ động xác định các vấn đề (dự án) đổi mới cần thiết cho hoạt động của công ty, từ đó tìm kiếm các khả năng giải pháp từ bên trong công ty hoặc từ các đơn vị đối tác.
Để phát huy điểm mạnh của mô hình phát triển các giải pháp đổi mới từ các đơn vị đối tác thì trong mô hình đổi mới xuất phát từ đơn vị, các công ty điện lực cần có mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp và các đơn vị nghiên cứu để có thể liên tục cập nhật các công nghệ và các phương pháp quản lý mới có triển vọng áp dụng vào các đơn vị để từ đó có thể đề xuất các đơn vị đối tác phát triển các giải pháp dựa trên các cơ sở phù hợp.
Mô hình trên cũng cho thấy việc triển khai các giải pháp/dự án đổi mới phải được đánh giá hiệu quả để biết được mức độ tác động của các giải pháp triển khai tới hiệu quả hoạt động của đơn vị. Từ đó mới có cơ sở để thực hiện các giải pháp/dự án đổi mới tiếp theo và có các điều chỉnh khi cần thiết. Có được hệ thống đánh giá tốt là điều kiện quan trọng để triển khai thành công các hoạt động đổi mới, nhất là hoạt động đổi mới quản lý tại đơn vị (Walker & cộng sự, 2010).
4. Kết luận
Bài báo tập trung nghiên cứu công tác triển khai hoạt động đổi mới tại các công ty điện lực trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Bắc. Đây là mô hình các công ty phụ thuộc điển hình trong các Tổng công ty phân phối điện trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Nghiên cứu đã đề xuất phương thức triển khai hoạt động đổi mới tại các đơn vị này. Nghiên cứu chỉ ra hoạt động đổi mới nên được khởi đầu từ chính các công ty điện lực. Hoạt động đổi mới có thể được thực hiện bởi bản thân các công ty điện lực hay thông qua các đối tác (các nhà cung cấp hay các đơn vị nghiên cứu).
Các công ty điện lực cần xây dựng nhóm chức năng chéo để tìm kiếm các cơ hội đổi mới, làm động lực để thúc đẩy và triển khai hoạt động đổi mới trong công ty. Các nhóm này cần được trang bị các kiến thức và kỹ năng quan trọng liên quan tới đổi mới và triển khai các hoạt động đổi mới để có thể phát huy được hiệu quả vai trò trong hoạt động của đơn vị.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
- Afuah, Allan, 2003. Innovation management: Strategies, implementation, and profits (Oxford University Press).
- Anahita, Baregheh, Rowley Jennifer, & Sambrook Sally, 2009, 'Towards a multidisciplinary definition of innovation', Management Decision 47, 1323-1339.
- Andriopoulos, Constantine, & Marianne W. Lewis, 2009, 'Exploitation-exploration tensions and organizational ambidexterity: Managing paradoxes of innovation', Organization Science 20, 696-717.
- Camisón, César, & Ana Villar-López, 2014, 'Organizational innovation as an enabler of technological innovation capabilities and firm performance', Journal of Business Research 67, 2891-2902.
- Chandy, Rajesh K., & Gerard J. Tellis, 1998, 'Organizing for radical product innovation: The overlooked role of willingness to cannibalize', Journal of Marketing Research 35, 474-487.
- Crossan, Mary M., & Marina Apaydin, 2010, 'A multi-dimensional framework of organizational innovation: A systematic review of the literature', Journal of Management Studies 47, 1154-1191.
- Damanpour, Fariborz, 1987, 'The adoption of technological, administrative, and ancillary innovations: Impact of organizational factors', Journal of Management 13, 675-688.
- Damanpour, Fariborz, & J. Daniel Wischnevsky, 2006, 'Research on innovation in organizations: Distinguishing innovation-generating from innovation-adopting organizations', Journal of Engineering and Technology Management 23, 269-291.
- Damanpour, Fariborz, Richard M. Walker, & Claudia N. Avellaneda, 2009, 'Combinative effects of innovation types and organizational performance: A longitudinal study of service organizations', Journal of Management Studies 46, 650-675.
- Dosi, Giovanni, 1982, 'Technological paradigms and technological trajectories: A suggested interpretation of the determinants and directions of technical change', Research Policy 11, 147-162.
- Govindarajan, Vijay, & Chris Trimble, 2005, 'Building breakthrough businesses within established organizations', Harvard Business Review 83, 58-68, 152.
- Gunday, Gurhan, Gunduz Ulusoy, Kemal Kilic, & Lutfihak Alpkan, 2011, 'Effects of innovation types on firm performance', International Journal of Production Economics 133, 662-676.
- Heij, Cornelis Vincent, 2015, Innovating beyond technology: Studies on how management innovation, co-creation and business model innovation contribute to firms (innovation) performance, (Erasmus Research Institute of Management – ERIM, Rotterdam).
- Hervas-Oliver, Jose-Luis, & Francisca Sempere-Ripoll, 2015, 'Disentangling the influence of technological process and product innovations', Journal of Business Research 68, 109-118.
- Lê Anh, Tuấn, Hoàng Trương Huy, & Thía Nguyễn Ngọc, 2016, 'Nghiên cứu xây dựng phương pháp thiết kế sản phẩm mới', Tạp chí Công Thương 1, 63-66.
- Mol, Michael J., & Julian Birkinshaw, 2009, 'The sources of management innovation: When firms introduce new management practices', Journal of Business Research 62, 1269-1280.
- OECD, 2005. Oslo manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data, 3rd edition (OECD Publishing).
- Volberda, Henk W., Frans A.J. Van Den Bosch, & Cornelis V. Heij, 2013, 'Management innovation: Management as fertile ground for innovation', European Management Review 10, 1-15.
- Walker, Richard, Fariborz Damanpour, & Carlos A. Devece, 2010, 'Management innovation and organizational performance: The mediating effect of performance management', Journal of Public Administration Research and Theory 20, 367-386.
Researching activities for innovation and implementation methods to improve operational efficiency at power companies
Assoc. Prof. PhD. Le Anh Tuan
Duong Van Hung
Nguyen Ngoc Thia
Faculty of Economics and Management, Electric Power University
ABSTACT:
The model of Power companies belonged to Power corporation is a specific model of Vietnam Electricity. In order to satisfy the requirement of improving service quality and reducing operating cost, the pressure of raising operating efficiency of Power companies is tremendous. The paper studies the current situation of innovation at Power companies in the Northen Power corporation and proposes the innovation implementation methodology which aims at enhancing the operating efficiency of these Power companies.
Keywords: Innovation activities, deployment, improving operational efficiency, power companies.
