Phân tích các ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành Cao su

Tóm tắt:

Bài báo này nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành Cao su. Nghiên cứu phân tích các ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp dựa trên các mối quan hệ giữa đặc điểm nhà quản trị cấp trung và chiến lược, mối quan hệ giữa kiến thức và kỹ năng của nhà quản trị cấp trung và chiến lược, mối quan hệ giữa hành động của nhà quản trị cấp trung và chiến lược, cùng mối quan hệ giữa năng lực chiến lược của nhà quản trị cấp trung và chiến lược.    

Từ khóa: năng lực, nhà quản trị cấp trung, năng lực quản trị, doanh nghiệp cao su, ngành Cao su.

1. Đặt vấn đề

Triển khai chiến lược được xem là giai đoạn quyết định đến thành công của chiến lược. Trong thời gian gần đây, trọng tâm của lĩnh vực quản trị chiến lược đã chuyển từ hoạch định chiến lược sang triển khai chiến lược, đúng với lý thuyết của Obeidat và cộng sự [1]. Thực tế cho thấy, mặc dù nhiều tổ chức đã hoạch định chiến lược bài bản, nhưng chỉ có một phần nhỏ trong số đó thực thi chiến lược hiệu quả. Theo các nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 10% chiến lược hoạch định tốt được thực thi hiệu quả và 80% các công ty được nghiên cứu có chiến lược phù hợp, nhưng chỉ có 14% số công ty đó thực thi chiến lược tốt [2-3]. Có một số nghiên cứu đã chỉ ra vai trò quan trọng của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược và đóng vai trò trung tâm trong việc đạt được hiệu quả của việc triển khai chiến lược [4]. Nhà quản trị cấp trung thực hiện việc triển khai chiến lược bằng cách chuyển đổi chiến lược của công ty thành các kế hoạch hành động và mục tiêu cụ thể. Hơn nữa, nhà quản trị cấp trung có kiến thức và kinh nghiệm về hoạt động và quy trình trong tổ chức và có vai trò tư vấn cho các nhà quản trị cấp cao về việc định hướng chiến lược phù hợp với xu hướng thị trường và nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp, đồng thời dự đoán các rào cản tiềm năng trong quá trình triển khai chiến lược. Theo Momin, nhà quản trị cấp trung được coi là “đầu tàu” trong triển khai chiến lược [5], do đó, việc lựa chọn nhà quản trị cấp trung phù hợp là một yếu tố quan trọng để đảm bảo thành công trong quá trình triển khai chiến lược. Tuy nhiên, việc xác định một cách rõ ràng về năng lực của nhà quản trị cấp trung để đáp ứng yêu cầu triển khai chiến lược vẫn chưa được chú ý đúng mức trong nghiên cứu và thực tiễn, đặc biệt là trong các nghiên cứu tập trung vào từng ngành nghề cụ thể và gắn với bối cảnh của các nền kinh tế đang phát triển.

Trong giai đoạn từ năm 2019 đến 2023, ngành Cao su của Việt Nam đã ghi nhận những số liệu tích cực về kinh tế. Sản lượng cao su đã tăng trưởng đáng kể, đạt mức trung bình hàng năm từ 1.2 triệu tấn đến 1.4 triệu tấn, đóng góp vào nguồn thu xuất khẩu của quốc gia [6]. Ngoài ra, giá cao su cũng có xu hướng tăng đều, tạo điều kiện thuận lợi cho người nông dân và các doanh nghiệp hoạt động trong ngành. Sản xuất và xuất khẩu cao su của Việt Nam đã ghi nhận đạt mức tăng trưởng ổn định, góp phần vào tăng trưởng kinh tế của đất nước. Điều này đồng nghĩa với việc ngành Cao su có những đóng góp đáng kể vào thu ngân sách quốc gia, giúp tăng cường phát triển kinh tế và cải thiện đời sống người dân trong vùng sản xuất cao su. Ngoài ra, ngành Cao su cũng có những đóng góp quan trọng, tạo ra nhiều việc làm cho người lao động trong vùng sản xuất, đặc biệt là các khu vực nông thôn. Đây là nguồn thu nhập ổn định, góp phần giải quyết việc làm và giảm độ nghèo cho cộng đồng nông dân. Tuy nhiên, ngành Cao su của Việt Nam cũng đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm biến động giá cả thị trường, môi trường kinh doanh cạnh tranh, năng suất và chất lượng sản phẩm cần được cải thiện. Do đó, cần có sự đổi mới công nghệ, quản lý hiệu quả, nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm cao su, đồng thời đẩy mạnh nghiên cứu và ứng dụng công nghệ cao để nâng cao tính cạnh tranh của ngành Cao su Việt Nam trên thị trường quốc tế. Tổng quát, ngành Cao su của Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2023 đã có những đóng góp quan trọng vào kinh tế quốc gia, đồng thời đối mặt với những thách thức cần được giải quyết. Cùng với đó, theo số liệu từ năm 2019 đến năm 2023, nguồn nhân sự trong ngành Cao su của Việt Nam đã có những biến động đáng chú ý. Trong giai đoạn này, tổng số lao động trong ngành Cao su đã tăng lên từ khoảng 600.000 người năm 2019 lên đến hơn 700.000 người năm 2023 [6]. Đặc biệt, ngành Cao su đã đóng góp vào việc giảm độ nghèo, tạo việc làm cho các vùng nông thôn. Công việc trong ngành Cao su tập trung chủ yếu ở các tỉnh miền núi và miền Trung Việt Nam, đóng góp vào việc giảm độ nghèo và cải thiện điều kiện sống cho cộng đồng địa phương. Ngoài ra, ngành Cao su cũng đã đóng góp vào việc nâng cao thu nhập và đời sống của người lao động, đồng thời cải thiện hạng mục giáo dục, y tế và các dịch vụ xã hội khác trong khu vực sản xuất cao su. Tuy nhiên, ngành Cao su cũng đối mặt với thách thức trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của ngành công nghiệp này. Do đó, cần có đầu tư vào đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng và công nghệ cho lao động trong ngành Cao su, đồng thời đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, bảo vệ quyền lợi của người lao động trong ngành.

Từ những phân tích và đánh giá đã trình bày, điều rõ ràng là việc tiến hành một nghiên cứu chuyên sâu về năng lực nhà quản trị cấp trung trong việc triển khai chiến lược, đặc biệt là trong ngành Cao su Việt Nam đang đối mặt với cạnh tranh gay gắt và nhiều thách thức, là điều cực kỳ cần thiết. Đó là để giúp các nhà quản trị cấp trung của doanh nghiệp ngành Cao su có những định hướng phát triển và hoạch định chính sách nhằm nâng cao năng lực quản trị, đạt được kết quả triển khai chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp.

2. Cơ sở lý thuyết

Quản trị cấp trung là một tầng quản lý thiết yếu trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, đóng vai trò cầu nối giữa quản lý cấp cao và các nhân viên cấp thấp hơn. Quản trị cấp trung bao gồm các vị trí quản lý như trưởng phòng, giám đốc bộ phận, hoặc các nhà quản lý chức năng khác. Những người này chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện các chiến lược và chính sách do quản lý cấp cao đề ra, đồng thời giám sát hoạt động hàng ngày của bộ phận mình phụ trách.

Quản trị cấp trung là một thành phần thiết yếu trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, đóng vai trò như cầu nối giữa quản lý cấp cao và đội ngũ nhân viên trực tiếp. Các nhà quản trị cấp trung không chỉ đảm nhiệm việc triển khai các chính sách và chiến lược từ lãnh đạo cấp cao, mà còn phải điều chỉnh và linh hoạt trong việc thích ứng với thực tế kinh doanh. Vai trò của họ không chỉ đơn thuần là thực thi, mà còn bao gồm quản lý hiệu quả các hoạt động hàng ngày, giải quyết xung đột và truyền tải thông tin một cách rõ ràng. Nhà quản trị cấp trung chịu trách nhiệm đảm bảo rằng mục tiêu chiến lược của tổ chức được thực hiện một cách hiệu quả, đồng thời họ cần phải linh hoạt cải tiến và điều chỉnh các quy trình phù hợp với sự biến động của thị trường và yêu cầu nội bộ. Họ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập phản hồi và cung cấp thông tin quan trọng để điều chỉnh chiến lược kịp thời, tạo ra sự cân bằng giữa yêu cầu từ cấp trên và kỳ vọng của đội ngũ nhân viên.

Nhà quản trị cấp trung là một tầng quản lý quan trọng, đóng vai trò cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao và các quản lý cấp dưới hoặc nhân viên trực tiếp. Nhiệm vụ chính của họ bao gồm triển khai và thực hiện các chiến lược và chính sách do lãnh đạo cấp cao đề xuất, đồng thời đảm bảo thông tin trong doanh nghiệp được truyền đạt một cách thông suốt và hiệu quả.

Chức năng của quản trị cấp trung trong doanh nghiệp bao gồm nhiều nhiệm vụ quan trọng, đảm bảo sự vận hành hiệu quả giữa các tầng quản lý. Đầu tiên, quản trị cấp trung có vai trò chính trong việc triển khai và thực thi các chiến lược do quản trị cấp cao đề ra. Họ không chỉ đảm nhận nhiệm vụ thực hiện mà còn có khả năng điều chỉnh các kế hoạch, đảm bảo chiến lược phù hợp với tình hình thực tế và linh hoạt trước các thay đổi của thị trường và môi trường kinh doanh. Điều này cho thấy vai trò của họ không chỉ đơn thuần là “người thực hiện” mà còn đóng vai trò như “người điều chỉnh” chiến lược trong tổ chức.

Mặc dù có những góc độ và cách diễn đạt khác nhau, nhưng có một số điểm chung trong những khái niệm về năng lực:

Năng lực là yếu tố thành công: năng lực được hiểu là những yếu tố quan trọng cần thiết để đạt được kết quả quan trọng trong một công việc, hoặc tình huống cụ thể trong một tổ chức nhất định.

Năng lực thể hiện qua hành động: năng lực không chỉ là khái niệm trừu tượng mà còn được thể hiện qua hành động tại một lĩnh vực cụ thể. Nghiên cứu về năng lực cần xem xét mối liên quan giữa năng lực, bối cảnh và chức năng cụ thể, đồng thời kết nối với kiến thức, kỹ năng và tố chất cá nhân của nhà quản trị.

Khả năng thích ứng cho mọi bối cảnh: phân loại một tập hợp năng lực ổn định cho mọi tình huống và bối cảnh quản lý là không khả thi. Điều này chỉ ra rằng các yếu tố năng lực có thể biến đổi tùy thuộc vào bối cảnh doanh nghiệp, ngành nghề và vị trí quản lý, với các đặc điểm công việc khác nhau.

Các nghiên cứu trước đây đã tiếp cận vấn đề về yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung thông qua hai góc độ chính, đó là năng lực tổng quát, như thể hiện trong các mô hình ASK của Benjamin Bloom, mô hình như BKD của Campbell và Dardis [7], mô hình của Cardona và García [8] và của Veliu và Manxhari [9]. Các năng lực tổng quát này đại diện cho sự đa chiều và tính toàn diện của khả năng quản lý, chi tiết hơn, được bao gồm nhiều khía cạnh quan trọng của vai trò quản lý:

Tố chất: đây là những đặc điểm cá nhân quan trọng như sự can đảm, sự công bằng, tính ổn định, tự tin và quyết đoán, như được mô tả trong mô hình BKD của Campbell và Dardis [7].

Kiến thức: bao gồm các loại kiến thức liên quan đến quản trị kinh doanh, nhân sự, marketing và các lĩnh vực liên quan.

Kỹ năng: điều này liên quan đến kỹ năng nhân sự, kỹ năng tổ chức và kỹ năng kỹ thuật. Hành động: đề cập đến các hành động quan trọng như phát triển nhân viên, truyền cảm hứng và chia sẻ tầm nhìn, như mô tả trong các mô hình như BKD [7] và Cardona và García [8]. Đây là những yếu tố tạo nên một bức tranh toàn diện về năng lực quản lý cấp trung. Góc độ thứ hai trong việc nghiên cứu về năng lực của nhà quản trị cấp trung tập trung vào các năng lực “con” cụ thể và phù hợp với đối tượng quản trị cũng như bối cảnh ngành nghề cụ thể. Radomska nhấn mạnh vào khả năng sắp xếp ưu tiên, kinh nghiệm, kiến thức và phân quyền như những năng lực quan trọng [10]. Trong khi đó, Đặng Ngọc Sự [11] chú trọng vào các khía cạnh như tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, gây ảnh hưởng và phân quyền như những yếu tố quyết định hiệu suất quản lý. Momin đã xác định năng lực của nhà quản trị cấp trung bao gồm tư duy chiến lược, định hướng hành động, xây dựng mạng lưới, khả năng học hỏi và dẫn dắt [5]. Các yếu tố này được coi là quan trọng để hiểu về khả năng quản lý và đạt được hiệu suất cao trong vai trò quản trị cấp trung. Từ những góc độ này, nghiên cứu về năng lực của nhà quản trị cấp trung không chỉ giúp định rõ các yếu tố cụ thể mà còn tạo ra cái nhìn chi tiết và đa chiều về vai trò và ảnh hưởng của họ trong các ngữ cảnh cụ thể.

Dựa theo quan điểm của Barney, tài nguyên dựa trên giá trị và quan điểm về hành vi, tố chất và tình huống, để xác định các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung, chúng ta cần đưa ra xem xét theo hai góc độ quan trọng [12]:

Thứ nhất, tiếp cận năng lực của nhà quản trị cấp trung có thể được thực hiện với cả hai góc độ: một là năng lực tổng quát và hai là các năng lực “con”. Điều này có thể giúp nhìn nhận một cách tổng quan về tất cả các yếu tố quan trọng mà nhà quản trị cấp trung cần phải sở hữu để thúc đẩy hoạt động chiến lược của doanh nghiệp và bộ phận phụ trách. Đồng thời, nó cũng đặt ra nhu cầu xem xét chi tiết các năng lực “con” cụ thể mà những nhà quản trị này cần phải thể hiện.

Thứ hai, năng lực của nhà quản trị cấp trung không chỉ phụ thuộc vào yếu tố cá nhân mà còn phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp và ngành nghề kinh doanh cụ thể mà họ đang hoạt động. Do đó, để hiểu rõ hơn về các yếu tố cấu thành năng lực, chúng ta cần xem xét sự đa dạng và đặc thù của từng loại hình doanh nghiệp. Kế thừa từ các nghiên cứu trước đó và tập trung vào đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin và truyền thông, chúng ta có thể chỉ ra những yếu tố cấu thành năng lực một cách điển hình và phù hợp với ngữ cảnh cụ thể này.

Từ tổng quan nghiên cứu về năng lực nhà quản trị và lãnh đạo, đặc biệt là về năng lực nhà quản trị cấp trung, có thể thấy các yếu tố cấu thành năng lực thường được gọi với nhiều tên khác nhau. Tuy nhiên, từ việc tổng hợp các nghiên cứu, ta có thể xác định bốn yếu tố năng lực được thừa nhận rộng rãi và lặp lại nhiều nhất. Các yếu tố này được xem xét như là những yếu tố năng lực tổng quát, có thể áp dụng cho nhiều loại hình doanh nghiệp. Các yếu tố năng lực tổng quát này sẽ là nền tảng cho việc xác định các năng lực “con” cụ thể hơn, đồng thời, sẽ được điều chỉnh phù hợp với vị trí và vai trò của các nhà quản trị cấp trung.

3. Phân tích các ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp

Dựa trên sự tổng hợp của các nghiên cứu, các mối quan hệ được lần lượt được phân tích để làm rõ các ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp.

3.1. Mối quan hệ giữa đặc điểm nhà quản trị cấp trung và chiến lược

Mwai và cộng sự đã nghiên cứu về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà quản trị đối với triển khai chiến lược tại các trường đại học ở Kenya thông qua mô hình SEM [13]. Tác giả đã dựa trên mô hình tính cách 5 yếu tố và thu thập dữ liệu từ 360 nhà quản trị cấp cao, cấp trung và các giảng viên tại các trường học tư nhân ở Kenya. Kết quả cho thấy tố chất cá nhân nhà quản trị có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến triển khai chiến lược ở các trường học tư nhân. Cụ thể các yếu tố về sự cởi mở, sự tận tâm, sự hướng ngoại, sự dễ chịu và nhạy cảm của nhà quản trị sẽ ảnh hưởng làm tăng tỷ lệ thành công của việc triển khai chiến lược trong tổ chức. Lương Thu Hà đã nghiên cứu tập trung vào ảnh hưởng của tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo đến kết quả lãnh đạo của doanh nghiệp [14]. Đặc biệt, nghiên cứu đã tập trung làm rõ về các tố chất cá nhân đặc trưng ảnh hưởng đến kết quả lãnh đạo trong bối cảnh kinh doanh của Việt Nam. Trong phạm vi này, nghiên cứu đã xác định một loạt các tố chất cá nhân, bao gồm cả những tố chất tích cực và tiêu cực. Kết quả của nghiên cứu đã chỉ ra rằng các tố chất tích cực như tính nhân bản, sự công bằng, tính chủ động, kỷ luật và hiểu biết về học hỏi có ảnh hưởng tích cực đến kết quả lãnh đạo, đồng thời ảnh hưởng đến cả kết quả lãnh đạo nhân viên và lãnh đạo chung của doanh nghiệp. Ngược lại, các tố chất tiêu cực như ngạo mạn, cảm tính và tư duy quân bình đã được nghiên cứu và chỉ ra rằng chúng có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả lãnh đạo, tạo ra sự ảnh hưởng ngược chiều trong môi trường doanh nghiệp.

3.2. Mối quan hệ giữa kiến thức và kỹ năng của nhà quản trị cấp trung và chiến lược

Alamsjah đã nhấn mạnh kiến thức quản trị và hiểu biết của nhà quản trị cấp trung đối với các kinh nghiệm triển khai trước đó của doanh nghiệp có tác động tích cực đến kết quả thực thi chiến lược [15]. Tìm hiểu và áp dụng các kiến thức về quản trị cũng như có hiểu biết sâu sắc về các trải nghiệm triển khai trước đó có thể giúp nhà quản trị đưa ra quyết định thông tin và chiến lược một cách hiệu quả.

Shehu đã tiếp tục xác nhận mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa giữa kiến thức của nhà quản trị/chủ sở hữu và hiệu suất của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Nigeria [16]. Việc nắm bắt và áp dụng các kiến thức quản trị, cùng với sự hiểu biết vững về nền kinh tế và thực tế kinh doanh, được nhìn nhận là yếu tố then chốt trong quá trình định hình và thực thi chiến lược, ảnh hưởng đến hiệu suất toàn diện của doanh nghiệp.

Erasmus đã nhấn mạnh về tầm quan trọng của kiến thức và kỹ năng trong việc xây dựng năng lực của nhà quản trị nói chung và nhà quản trị cấp trung nói riêng [17]. Các yếu tố này được xem là cấu thành nên năng lực quan trọng, đóng góp vào khả năng hiểu biết, đánh giá tình huống và đưa ra quyết định có chất lượng. Dziekoński tập trung vào ngành xây dựng ở Ba Lan và khẳng định mô hình năng lực của nhà quản trị dự án [18]. Trong mô hình này, các yếu tố kỹ năng quan trọng như ra quyết định, giao tiếp, thúc đẩy thành viên nhóm, giải quyết vấn đề, giải quyết mâu thuẫn và thương lượng được xác định là có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả quản trị dự án. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của kỹ năng đa dạng và phong phú trong quản lý dự án, đặc biệt trong ngữ cảnh ngành công nghiệp xây dựng. Daudu tiến hành nghiên cứu về tác động của kỹ năng quản trị đối với hoạt động của các doanh nghiệp quy mô nhỏ tại Nigeria [19]. Dữ liệu được thu thập từ 58 doanh nghiệp nhỏ và được phân tích thông qua phương pháp hồi quy để kiểm tra giả thuyết về mối quan hệ giữa các biến. Nghiên cứu này khẳng định rằng sự thiếu hụt kỹ năng quản trị trong các lĩnh vực như thiết lập mục tiêu, phân bổ nguồn lực, quản lý xung đột, giao tiếp, đo lường hiệu suất, triển khai và tự kiểm soát là yếu tố chủ yếu dẫn đến hiệu suất kém của các doanh nghiệp nhỏ, ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của chúng.

3.3. Mối quan hệ giữa hành động của nhà quản trị cấp trung và chiến lược

Lý thuyết hành vi luôn tập trung vào cách nhà quản trị thực hiện nhiệm vụ của họ và tác động lên người khác. Lý thuyết này cho rằng nhà quản trị sẽ thông qua hành động và ứng xử của mình để tạo ra các cách thức khuyến khích hành động của người khác và đạt được hiệu suất hoạt động cho doanh nghiệp và đơn vị. Theo Campbell và Dardis, hành động là một yếu tố quan trọng của năng lực quản trị, tác động trực tiếp đến việc thực hiện nhiệm vụ và sử dụng nguồn lực để tạo ra hiệu suất cho tổ chức [6]. Baker trong nghiên cứu về nhà quản trị dự án xác định những hành động quan trọng, bao gồm giao tiếp, quản lý mối quan hệ và xung đột, cũng như việc xây dựng nhóm hiệu quả [20].

3.4. Mối quan hệ giữa năng lực chiến lược của nhà quản trị cấp trung và chiến lược

Các nghiên cứu trước đây đã cung cấp bằng chứng về mối quan hệ tích cực và trực tiếp giữa năng lực chiến lược và hiệu quả hoạt động nhượng quyền thương hiệu [21], cũng như việc tăng hiệu quả quản lý công ty trong quá trình thay đổi [22] và hiệu quả của các doanh nghiệp xã hội [23]. Các nghiên cứu khác đã chỉ ra rằng năng lực quản trị xuất sắc có thể tăng cường mức độ tham gia làm việc của nhân viên trong tổ chức, một yếu tố cơ bản để xây dựng sự thành công của doanh nghiệp, cũng như năng lực quản trị có ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả tài chính của các ngân hàng thông qua việc tạo ra lợi thế cạnh tranh [24].

Tổng hợp các nghiên cứu trên đã cung cấp cái nhìn đa chiều và đầy đủ về ảnh hưởng của chiến lược chức năng và chiến lược tổng thể đối với triển khai chiến lược cấp độ đơn vị.

4. Thảo luận

Mặc dù có nhiều công trình nghiên cứu về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong các lĩnh vực khác, nhưng ngành cao su vẫn chưa được nghiên cứu một cách toàn diện, đặc biệt là năng lực của nhà quản trị cấp trung ảnh hưởng đến quá trình triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp thuộc ngành này. Ngành Cao su Việt Nam có những đặc thù riêng biệt về quy trình sản xuất, sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu và biến động của thị trường quốc tế, điều này đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng thích ứng của các nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược. Nghiên cứu hiện chủ yếu tập trung vào các ngành công nghiệp khác như bưu chính viễn thông hoặc các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, nhưng chưa có nghiên cứu sâu rộng về mối quan hệ giữa năng lực của nhà quản trị cấp trung và việc triển khai chiến lược trong ngành cao su. Ngoài ra, một số nghiên cứu trước đây chỉ dừng lại ở việc phân tích năng lực quản lý mà không xem xét các năng lực này ảnh hưởng đến việc thực thi và triển khai chiến lược cụ thể tại doanh nghiệp. Thêm vào đó, các nghiên cứu nhằm nhận dạng các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong từng ngành nghề kinh doanh cụ thể còn ít được quan tâm nghiên cứu và thực hiện. Mặc dù các nghiên cứu trước đó đã chỉ ra các yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung theo các góc tiếp cận khác nhau nhưng các yếu tố năng lực đó tại mỗi chủ đề và khách thể nghiên cứu là khác nhau. Những năng lực cần thiết của nhà quản trị cấp trung trong bối cảnh hiện nay của quá trình triển khai chiến lược cần có thêm các nghiên cứu chứng minh. Ngoài ra, mỗi lĩnh vực kinh doanh có các đặc tính riêng biệt, vì vậy, các thành tố của năng lực nhà quản trị cấp trung cần thiết cho nhóm doanh nghiệp đó cũng sẽ khác nhau, dẫn đến các thành tố năng lực nhà quản trị cấp trung cần được tiếp cận ở nhiều lăng kính và cấp độ riêng biệt. Thêm vào đó, ngành cao su được đánh giá là một trong các ngành có đóng góp quan trọng cho sự phát triển của nền kinh tế. Nhưng các nghiên cứu chuyên biệt của các nhà khoa học về các hoạt động quản trị nhân sự, đặc biệt với đối tượng là nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp ngành Cao su chưa được quan tâm nhiều.

Bên cạnh đó, các nghiên cứu cần tiếp tục thực hiện các nghiên cứu làm sáng tỏ sự tác động của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp. Các công trình nghiên cứu trước đó là khẳng định vai trò quan trọng của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược của doanh nghiệp. Một số nghiên cứu cũng đã tiếp cận dưới góc độ phân tích ảnh hưởng của các yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược. Trong khi đó, các nghiên cứu tại Việt Nam chủ yếu về các yếu tố như kiến thức, kỹ năng, tố chất cá nhân và hành động lãnh đạo giúp xây dựng khung năng lực cho nhà quản trị cấp trung, cải thiện chất lượng nguồn nhân lực và khả năng thực thi chiến lược. Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu xem xét về mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo cấp trung đến triển khai chiến lược, đặc biệt là trong ngành Cao su.

Mặt khác, các nghiên cứu về triển khai chiến lược nói chung và các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau như cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng nói riêng đã được nghiên cứu, trong đó các nghiên cứu về triển khai chiến lược ở cấp công ty là phổ biến nhất, triển khai chiến lược ở cấp kinh doanh và cấp chức năng chưa được quan tâm nhiều.

5. Kết luận

Các mối quan hệ giữa đặc điểm nhà quản trị cấp trung và chiến lược, mối quan hệ giữa kiến thức và kỹ năng của nhà quản trị cấp trung và chiến lược, mối quan hệ giữa hành động của nhà quản trị cấp trung và chiến lược, mối quan hệ giữa năng lực chiến lược của nhà quản trị cấp trung và chiến lược được phân tích đã cho thấy ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành Cao su. Việc hiểu rõ và tận dụng năng lực của nhà quản trị cấp trung có thể là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp thích ứng và phát triển trong môi trường kinh doanh với nhiều thách thức và biến động nhanh chóng.

Tài liệu trích dẫn và tham khảo:

1. Nguyễn Thị Vân, Trần Văn Trang, và Lưu Thị Thùy Dương (2022). Mối quan hệ giữa tố chất, năng lực chiến lược của nhà quản trị cấp trung và kết quả triển khai chiến lược: nghiên cứu thực nghiệm tại các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam. Tạp chí Quản lý và Kinh tế Quốc tế, số 145, 153-158.
2. Công ty Cổ phần Công nghiệp Cao su Miền Nam (2023). Báo cáo tổng kết trong giai hoạt của ngành Cao su trong giai đoạn từ năm 2019-2023 và định hướng đến năm 2025.
3. Lương Thu Hà (2015). Nghiên cứu ảnh hưởng tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam. Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh  tế quốc dân.
4. B. Y. Obeidat, A. Al-Hadidi, A. Tarhini, and R. Masadeh (2017). Factors affecting strategy implementation: A case study of pharmaceutical companies in the Middle East. Review of International Business and Strategy, 27(3), 386-408.
5. E. M. Gurowitz (2007). Challenges of strategy implementation, Bespoke solutions, Jill Court.
6. A. M. L. Raes (2011). The interface of the top management team and middle managers: a process model. Academy of Management Review, 36(1), 102-126.
7. Z. A. Momin (2018). Identifying the competencies of middle managers leading successful strategy implementation. Singapore Management University.
8. D. Campbell and G. J. Dardis (2004). The “Be, Know, Do” model of leader development. Academic journal article from Human Resource Planning, 27(2), 23-28.
9. P. Cardona and P. García Lombardía (2005). How to develop leadership competencies, Pamplona: Ediciones Universidad de Navarra.
10. L. Veliu and M. Manxhari (2017). The impact of managerial competencies on business performance: SME’s in Kosovo. Vadyba Journal of Management, 30(1), 59-65.
11. J. Radomska (2014). The role of managers in effective strategy implementation. International Journal of Contemporary Management, 3(13), 77-85.
12. Đặng Ngọc Sự (2011). Năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam. Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Viện Nghiên cứu Kinh tế CIEM.
13. J. Barney (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.
14. R. N. Mwai, J. M. Namada, and J. N. Kamau (2018). Influence of manager personality on strategy implementation in private universities in Kenya. Journal of Organizational Psychology, 18(3).
15. F. Alamsjah (2011). Key success factors in implementing strategy: Middle-level managers’ perspectives. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 24, 1444-1450.
16. A. M. Shehu (2013). The mediating effect between some determinants of SME performance in Nigeria.Management, 3(4), 237-242.
17. W. Erasmus, C. Marnewick and N. Joseph (2016). Information technology project managers’ competencies: An analysis of performance and personal competencies, South Africa by AOSIS (Pty) Ltd.
18. K. Dziekoński (2017). “Project managers” competencies model for construction industry in Poland. Procedia Engineering, 174-181.
19. M. Daudu, Y. Olowu, and I. Aliyu (2015). Impact of managerial skills on small scale businesses performance and growth in Nigeria. European Journal of Business and Management Online, 7(5), 2222-2839.
20. B. Baker (2020). Power leadership and culture as drivers of project management. American Journal of Management, 20(1).
21. S. N. A. Alias and M. S. Bakar (2018). Do managerial competencies affect franchisee’ operational performance?. Journal of Human Development and Communication, 7, 105-110.
22. Z. Norzailan, R. B. Othman, and H. Ishizaki (2016). Strategic leadership competencies: what is it and how to develop it?. Industrial and Commercial Training, 48(8), 394-399.
23. B. C. Kim and N. Y. Baek (2019). An empirical study on the impact of entrepreneur’s strategic competency and characteristics of their experiences on performance of social enterprises: Focused on the mediating effect of social-value seeking. Asia-Pacific Journal of Business Venturing and Entrepreneurship,14(5), 43-59.
24. F. J. Lara and A. Salas-Vallina (2017). Managerial competencies, innovation and engagement in SMEs: The mediating role of organisational learning. Journal of Business Research, 79, 152-160.

Analyzing the influence of middle-level managers' capabilities on the effective implementation of strategic initiatives in Vietnamese rubber enterprises

Le Thanh Phong1

Nguyen Phu Tu2

1The Southern Rubber Industry Joint Stock Company

2Ho Chi Minh City University of Technology

Abstract:

This study examines the influence of middle-level managers' capabilities on the effective implementation of strategic initiatives in Vietnamese rubber enterprises. By investigating the relationships between managerial characteristics, knowledge, skills, actions, and strategic capacity, this study aims to identify key factors that contribute to successful strategy implementation. The findings of this study provide valuable insights for organizations to enhance their managerial capabilities and improve strategic outcomes.

Keywords: competency, middle-level manager, rubber enterprises, rubber industry.