TÓM TẮT:
Học tập và vận dụng các phương thức quản lý tiến bộ trên thế giới luôn được Nhà nước ta khuyến khích và ủng hộ, đặt biệt là trong lĩnh vực đào tạo cán bộ nhà nước - quản lý công. Do tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật quá nhanh, buộc Nhà nước phải có đội ngũ cán bộ có tri thức, kiến thức tiên tiến hiện đại, biết cách vận dụng phương thức quản lý có cơ sở khoa học, làm nền tảng để xây dựng một nhà nước văn minh hiện đại. Vậy, việc vận dụng tri thức từ các học giả nổi tiếng trên thế giới như thế nào, cách phân tích, đánh giá và chọn lọc để sử dụng ra sao, trong tình huống quản lý thay đổi là nội dung chính trong bài này.
Từ khóa: Quản trị, quản lý công, đào tạo cán bộ nhà nước.
I. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao
1. Nhu cầu đào tạo chất lượng cao
Để bắt kịp với sự phát triển của thế giới, Bộ Giáo dục và Đào tạo đã cấp phép cho các trường 100% vốn nước ngoài đào tạo từ bậc tiểu học, trung học, và đại học tại Việt Nam, cho phép các trường này sử dụng giáo trình nước ngoài vào biên soạn và giảng dạy. Để không bị tụt lại phía sau, các trường công cũng tiến hành thay đổi giáo trình bằng cách sử dụng giáo trình nước ngoài trong giảng dạy và học tập. Cụ thể trường Đại học Quốc tế - Đại học Quốc gia là đại học công lập đầu tiên được giảng dạy bằng tiếng Anh với giáo trình tiên tiến được chọn lọc từ các trường, viện và quốc gia tiên tiến trên thế giới. Sau đó, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh và các trường đại học công lập khác cũng được Bộ Giáo dục và Đào tạo cho phép sử dụng giáo trình tiếng Anh trong chương trình đào tạo.
Đối với lĩnh vực quản lý công, chúng ta cũng đã có những thay đổi cấp tiến trong đào tạo, để có được đội ngũ cán bộ công chức nhà nước được đào tạo bài bản, ứng dụng học thuyết mô hình tiên tiến vào quản lý. Hiện nay, tổ chức FulBright cũng được Nhà nước Việt Nam cho phép đào tạo thạc sĩ chính sách công. Nội dung đào tạo có hai chuyên ngành, Phân tích chính sách và Lãnh đạo quản lý. Giáo trình giảng dạy tiên tiến từ nước ngoài, ngôn ngữ giảng dạy bằng tiếng Anh và tiếng Việt.
Tuy nhiên, nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực quản lý công do tổ chức Fulbright không đủ cung cấp cho nhu cầu hiện nay của đất nước. Do đó, Bộ đã cho phép các trường mở thêm ngành đào tạo thạc sĩ công để bổ sung vào nhu cầu cấp thiết hiện tại.
Tóm lại, để có lực lượng lao động chất lượng cao, đóng góp vào công cuộc xây dựng và phát triển đất nước trong kỹ nguyên kỹ thuật số. Điều tất yếu là các trường phải đẩy nhanh việc đổi mới giáo trình, cách tiếp cận, phương pháp sư phạm theo chuẩn quốc tế, khi đó chúng ta mới có thể tạo ra con người có trình độ kỹ thuật, có kỹ năng lãnh đạo, có khả năng tạo ra sản phẩm và cung cấp dịch vụ theo chuẩn quốc tế.
2. Chương trình quản lý công của Trường Đại học Quốc tế - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh
Trong số các trường được mở ngành, Trường Đại học Quốc tế cũng được mở thêm ngành Thạc sĩ quản lý công, đối tượng là đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có năng lực và nguyện vọng hiện đang công tác tại các cơ quan, sở, ban, ngành, ủy ban nhân nhân, hội đồng nhân dân từ cấp huyện, cấp sở trở lên; đội ngũ cán bộ quản lý của các tổ chức chính trị, chính trị xã hội (Đoàn - Hội thanh niên, Công đoàn...); đội ngũ cán bộ của các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn. Chương trình đào tạo được chọn lọc kỹ càng, nguồn tham khảo từ: Trường Quản lý công Kenedy, Trường Nebraska của Mỹ, trường Quản lý công Lý Quang Diệu của Singapore…
Các môn học được giảng dạy trong chương trình như: Lãnh đạo, chính sách, kế hoạch ngân sách, phương pháp nghiên cứu, thẩm định, đầu tư công, quản trị khủng hoảng và thay đổi. Qua mỗi môn học, các học viên được học về khái niệm, tầm quan trọng, các mô hình học thuyết liên quan đã được kiểm chứng và cách áp dụng chúng trong thực tiễn.
II. Quản trị thay đổi trong lĩnh vực quản lý công
Thay đổi là một khái niệm quen thuộc với hầu hết các tổ chức ngày nay. Tiến bộ khoa học kỹ thuật, phương thức quản lý mới thay đổi từng ngày. Do đó, đòi hỏi tổ chức cần phải cập nhật để điều chỉnh cách vận hành hiện tại về chiến lược, về vận hành về qui trình… một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Nhà nước, tổ chức, cơ quan, đơn vị luôn tìm cách học hỏi phương thức mới để làm tốt hơn, quản lý tốt hơn và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, thay đổi không đơn giản vì thống kê cho thấy 70% chiến dịch thay đổi bị thất bại.
Hiện tại, Nhà nước ta đã, đang và mong muốn thực hiện các thay đổi trong mọi lĩnh vực từ giáo dục, đến giao thông đô thị, an sinh xã hội đến để nâng tầm quốc gia. Ví dụ, trong giáo dục, như đã đề cập trong phần trước, thay đổi giáo trình, thay đổi phương pháp... Trong giao thông, thay đổi tư duy khuyến khích người dân sử dụng phương tiện giao thông công cộng, đội mũ bảo hiểm, đối với đô thị, kêu gọi không lấn chiếm vỉa hè, nhường đường cho người đi bộ, đối với vệ sinh môi trường kêu gọi không xả rác xuống kênh rạch, phân loại rác tại nguồn… Trong đó, có một số thay đổi thành công, như số lượng người dân sử dụng xe bus công cộng ngày càng cao, người dân đã có thói quen đội mũ bảo hiểm khi ra đường. Bên cạnh đó, cũng có những một số thay đổi không thành công như tình trạng lấn chiếm vĩa hè, rác thải, giao thông…
Vậy, để quản lý thay đổi thành công hơn, hiệu quả hơn, chúng ta cần phải tham khảo, học hỏi một số mô hình, học thuyết về quản trị thay đổi của các học giả nổi tiếng trên thế giới như mô hình thay đổi của Lewin, của The McKinsey, của Kotter. Từ đó, lựa chọn mô hình phù hợp đưa vào ứng dụng thực hiện cho tổ chức.
III. Các mô hình quản lý thay đổi nổi tiếng trên thế giới
1. Lewin's change management model
Hình 1: Mô hình quản lý thay đổi của Lewin
Mô hình quản lý thay đổi của Lewin gồm 3 bước:
* Phá băng (Unfreeze)
* Thay đổi (Change)
* Đóng băng (Refreeze).
- Bước một “Phá băng” có nghĩa là, chúng ta phải nhận thấy là nhân viên chúng ta không thích thay đổi, họ sợ điều không biết trước, liệu thay đổi có chắc tình hình sẽ tốt hơn không hay tệ hơn. Liệu thay đổi có thể dẫn đến chuyện mất việc không? Thậm chí nhóm thực hiện thay đổi cũng có thể nghi ngại về chiến dịch này, mọi chuyện đang ổn, tại sao cần phải thay đổi, tại sao phải gánh thêm rủi ro thất bại. Nhiệm vụ là phải nhận diện những nghi ngại, chống đối, không hưởng ứng và giải quyết triệt để, thì mới bắt đầu bước hai - Thay đổi.
- Bước hai - Thay đổi, trong bước này, cần sự hợp tác hưởng ứng, đồng thuận của những người liên quan và vai trò của lãnh đạo là dẫn dắt. Thực hiện Thay đổi cần tạo ra qui trình cụ thể cho từng tình huống.
Qui trình Thay đổi gồm 6 bước:
Bước 1: Thiết kế qui trình thay đổi, mục tiêu, mục đích
Bước 2: Thông báo đến các bên liên quan
Bước 3: Lấy ý kiến, đề xuất từ các bên liên quan.
Bước 4: Phân tích ý kiến, đề xuất.
Bước 5: Áp dụng thay đổi lên diện nhỏ, để xem tính khả thi và hiệu quả.
Bước 6: Điều chỉnh từ từ cho đến khi qui trình hoàn hảo, có thể áp dụng trên diện rộng hơn.
- Bước ba: Đóng băng
Thực hiện thay đổi trên diện rộng hơn, đảm bảo toàn thể các bên tham gia phải thực hiện thay đổi một cách nhất quán, đồng bộ. Các biện pháp khen thưởng, phạt là cần thiết để đảm bảo thực hiện. Cho đến khi, toàn bộ bên tham gia thực hiện thay đổi một cách nhuần nhuyễn, thì lúc đó thay đổi được coi là thành công.
2. The McKinsey 7-S model
Hình 2: Mô hình 7S McKinsey
Theo mô hình này, những mối quan hệ nội bộ giữa các nhân tố sẽ được tổ chức một cách bài bản và khoa học, và các nhân tố này sẽ chèo lái doanh nghiệp đi theo cùng một hướng nhất định.
Mô hình 7S McKinsey bao gồm 7 nhân tố độc lập, chia làm 2 danh mục là nhân tố cứng và nhân tố mềm. Những nhân tố cứng thường dễ nhận ra và có thể được bộ phận quản lý gây ảnh hưởng trực tiếp, như: chiến lược, sơ đồ tổ chức và hệ thống báo cáo, hệ thống thông tin và quy trình chính thống.
Ngược lại, những nhân tố mềm thường không dễ mô tả, vô hình và thường bị ảnh hưởng bởi văn hóa. Tuy vậy, nhân tố mềm cũng quan trọng không kém nhân tố chính để tổ chức có thể hoạt động thành công.
Lý thuyết của mô hình này nói rằng nếu một tổ chức có năng lực tốt, 7 yếu tố này cần phải được kết nối và liên kết chặt chẽ với nhau. Do đó khi sử dụng mô hình này, tổ chức sẽ biết được yếu tố nào cần được điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoặc cần duy trì trong khi các nhân tố khác thay đổi. Tuy nhiên, thay đổi tổ chức không hề là chuyện đơn giản, 7S có thể là mô hình hữu hiệu để giúp doanh nghiệp nêu ra đúng câu hỏi, nhưng sẽ không mang lại cho doanh nghiệp đó mọi câu trả lời. Để làm được điều đó những nhà quản lý đỏi hỏi phải có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đúng đắn.
3. Kotter's theory
Mô hình Kotter kế thừa mô hình Lewin, nhưng chi tiết hơn, cập nhật hơn.
Chuyên gia về nghệ thuật lãnh đạo John Kotter đã nghiên cứu 100 công ty kinh qua thời kỳ chuyển đổi. Phân tích các thành tựu và các sai lầm, Kotter xác định một số lỗi thường mắc phải. Điều này đưa ông đến việc biên soạn tài liệu “Tám bước thay đổi”: Một chuỗi hành động giúp bảo đảm quá trình thay đổi được thành công.
(1). Hình thành ý thức khẩn trương (Create a sense of Urgency). Trong suốt thời gian chuyển đổi, các công ty thường cho phép sự tự mãn cao độ phát triển. Kotter bình luận: “Không có động lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá trình chuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu. Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ khó như thế nào”. Để chấp nhận sự thay đổi, doanh nghiệp cần một “giàn thiêu” để loại bỏ thói tự mãn và tính trì trệ.
(2). Tạo một sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ. (Form a guiding coalition). Một nhóm các nhà lãnh đạo đoàn kết và mạnh mẽ có thể điều khiển quá trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức.
(3). Tạo một tầm nhìn. (Create a vision). Ý thức rõ ràng về đường hướng và hình dung rõ ràng về kết quả cuối cùng sẽ khiến các nỗ lực được tập trung, có tổ chức, và hiệu quả.
(4). Truyền đạt tầm nhìn. (Communicate the
vision). Chiến lược và tầm nhìn về sự thay đổi phải được thông tin đến những người liên quan. Bên cạnh việc tổ chức các buổi thảo luận và sử dụng các hình thức truyền đạt khác, các thành viên trong nhóm phối hợp chỉ đạo phải hành động như những hình mẫu về kiểu ứng xử và quyết định cần có.
(5). Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn. (Empower others to act on the vision). Nếu các thủ tục cũ và các trở ngại vẫn còn tồn tại trong quá trình chuyển đổi, điều đó sẽ làm suy giảm động lực của các nhân viên liên quan đến nỗ lực thay đổi này. Vì vậy, hãy khuyến khích và hỗ trợ mọi người thực hiện những thay đổi hợp lý, lý tưởng nhất là không phải nhắc nhở thường xuyên về việc phải tiến lên.
(6). Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn. (Create quick link). Tìm cách khởi động quá trình và làm hết sức để tạo ra đà phát triển, dù là trong những cách thức nhỏ nhặt. Thúc đẩy người lao động bằng cách liên tục nhấn mạnh đến những cột mốc và những thành công. Nêu bật những khía cạnh lạc quan của sự chuyển đổi.
(7). Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển (Build on the change). Thay vì cứ tự mãn thêm nữa khi quá trình chuyển đổi đang mở rộng, hãy sử dụng lòng tin đã đạt được để tiếp thêm sinh lực và mở rộng sự thay đổi đến tất cả các bộ phận trong công ty.
(8). Thể chế hóa những phương pháp mới
(Institutionalize change). Neo giữ chắc chắn những đổi mới đó trong văn hóa doanh nghiệp. Khi những thay đổi đó bắt đầu ăn sâu là lúc chúng đạt được hiệu quả cao nhất.
Khi lên kế hoạch cho quá trình thay đổi với các bước này trong đầu, điều quan trọng là phải có đủ thời gian cho toàn bộ chuỗi sự việc và thực hiện chúng đi theo đúng trình tự. Kotter đã phát hiện ra rằng đi theo kế hoạch thay đổi một cách liên tục và kiên nhẫn là nền tảng cơ bản để thành công: “Việc bỏ qua vài bước sẽ chỉ tạo ra ảo giác về tốc độ và không bao giờ tạo được những kết quả vừa ý. Mắc phải sai lầm nghiêm trọng ở bất cứ giai đoạn nào cũng có thể gây ra sức ảnh hưởng phá hủy, làm chậm lại đà phát triển, và phủ định những thành quả đã giành được một cách khó khăn”.
IV. Đánh giá, kết luận
Trong 3 mô hình quản lý sự thay đổi của Lewin, McKinsey and Kotter, mô hình Lewin và Kotter có một số tương đồng như: (1) Nhận thấy tầm quan trong của nhận thức và vai trò của lãnh đạo trong việc kêu gọi thay đổi. (2) Coi trọng ý kiến, kiến nghị. (3) Cân nhắc và thận trọng trong thực hiện.
Mô hình Lewin và Kotter phù hợp áp dụng cho những thay đổi cụ thể, cần thiết, phát sinh trong quá trình hoạt động, Lewin và Kotter đã cụ thể hóa từng bước thực hiện, để lãnh đạo và các nhà dẫn dắt thay đổi dễ hình dung và thiết kế phương án thay đổi hiệu quả có logic và dễ áp dụng hơn.
Trong khi đó, mô hình McKinsey mang tính bao quát hơn, trong một tổ chức mạnh, thì chỉ số của 7 nhân tố phải song hành với nhau (văn hóa doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh, cơ cấu tổ chức, công nghệ quy trình, phong cách quản trị, con người, năng lực tổ chức). Tổ chức phải luôn đánh giá xem yếu tố nào kém, tụt lại phía sau thì tiến hành xem xét thay đổi để tăng chỉ số hiệu quả lên cho ngang bằng với các yếu tố khác. Do đó, các nhà quản lý cần hiểu từng mô hình để có sự lựa chọn phù hợp, từ đó vận dụng sẽ mang lại hiệu quả hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
- Chương trình đào tạo chính sách công Fulbright:
- Chương trình đào tạo quản lý công trường đại học quốc tế.
- Leading Change, With a New Preface–John P. Kotter - ISBN-13: 978-1422186435.
- “Unfreeze-Change-Refreeze” model - Lewin’s change model in the 1950s.
- McKinsey 7S Framework: Boost business performance, prepare for change and implement effective strategies.
IMPLEMENTING THE CHANGING MANAGEMENT MODEL IN THE PULIC MANAGEMENT
DBA. NGUYEN HONG ANH
School of Business - International University
Vietnam National University - Hochiminh city
ABSTRACT:
Learning and applying new management concepts, especially public management concepts, from developed countries are always welcome by Vietnamese government. To keep up with rapid scientific and technological changes, Vietnamese government needs a high quality workforce to make and implement new policies to develop Vietnam towards a developed country. This article focuses on how to analyze, evaluate, select and use knowledge of changing management from famous scholars around the world.
Keywords: Management, public management, training civil servants.
