Thực trạng hoạt động đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp Việt Nam

TÓM TẮT:

Nghiên cứu được tiến hành dựa trên việc sử dụng các cơ sở lý luận về hoạt động đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp với 4 thành phần chính là: (1) Đổi mới sáng tạo sản phẩm/dịch vụ; (2) Đổi mới sáng tạo quy trình; (3) Đổi mới sáng tạo marketing; và (4) Đổi mới sáng tạo tổ chức. Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành khảo sát 458 doanh nghiệp Việt Nam về thực trạng hoạt động đổi mới sáng tạo nhằm cung cấp cơ sở thực tiễn cho việc đưa ra các giải pháp thúc đẩy hoạt động này của các doanh nghiệp Việt Nam. Kết quả nghiên cứu chỉ ra, thực trạng các hoạt động đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay được xếp theo thứ tự từ cao nhất là đổi mới sáng tạo sản phẩm/dịch vụ đạt 3.631; thứ hai là đổi mới sáng tạo quy trình đạt 3.553 điểm; thứ ba là đổi mới sáng tạo marketing đạt 3.512 điểm; và thấp nhất là đổi mới sáng tạo tổ chức đạt 3.07 điểm.

Từ khóa: Đổi mới sáng tạo, đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình, đổi mới marketing, đổi mới cấu trúc, hoạt động đổi mới sáng tạo, doanh nghiệp Việt Nam.

1. Cơ sở lý luận

Hoạt động đổi mới sáng tạo ngày càng được đánh giá là có tác động tích cực, đóng góp quan trọng vào kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động đổi mới sáng tạo giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh, giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất, nâng cao sự hài lòng của người lao động. Bằng chứng cho thấy có nhiều nghiên cứu liên quan đến đánh giá mối quan hệ giữa hoạt động đổi mới sáng tạo và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những nghiên cứu này trong khi biến phụ thuộc là kết quả hoạt động có thể đo lường bằng nhiều cách thì biến độc lập hoạt động đổi mới sáng tạo và mối quan hệ với kết quả hoạt động lại phức tạp và đa chiều.

Chìa khóa để tạo lợi thế cạnh tranh nằm trong khả năng của doanh nghiệp trong việc nhận diện và đáp ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh trước các đối thủ cạnh tranh. Bằng việc tạo dựng một vị trí vững chắc trên thị trường doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh và thu về kết quả hoạt động kinh doanh tốt. Nghiên cứu của Walker (2008) chỉ ra, hoạt động đổi mới sáng tạo có tác động đáng kể đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp [16]. Một số lượng lớn các nghiên cứu điển hình như Gao và Fu, 1996 [6]; Han, 1998 [9]; Olson và Schwab, 2000 [14]; Hult và ketchen, 2001 [10]; Calantone và cộng sự, 2002 [2]; Garg và cộng sự, 2003 [7]; Wu, 2003 [18]…, đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa hoạt động đổi mới sáng tạo đến kết quả hoạt động kinh doanh. Các nghiên cứu trên thường chỉ tập trung phân tích một cách chung chung về bản chất của hoạt động đổi mới sáng tạo hoặc đánh giá một thành tố của hoạt động đổi mới sáng tạo đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Hoạt động đổi mới sáng tạo là nhân tố quan trọng tác động đến cạnh tranh của doanh nghiệp và cũng có vai trò quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh bền vững. Coombs và cộng sự (2006) cho rằng, hoạt động đổi mới sáng tạo giúp cải tiến sản phẩm, tăng thêm giá trị [3], làm cho doanh thu bán hàng tăng và do đó giúp doanh nghiệp tồn tại. Đồng quan điểm đó, Mansury và cộng sự (2008) chỉ ra rõ hơn rằng, các công ty hoạt động đổi mới sáng tạo hiệu quả, năng động hơn và do đó thu được nhiều lợi nhuận hơn [13]. Chúng tôi đồng ý rằng, hoạt động đổi mới sáng tạo phụ thuộc vào quá trình tổ chức mở rộng tri thức trong doanh nghiệp.

Damanpour và cộng sự (1984), (1991) đều chỉ ra rằng, các nghiên cứu tác động của hoạt động đổi mới sáng tạo đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp thường tập trung vào đổi mới sáng tạo sản phẩm và đổi mới sáng tạo quá trình; bỏ qua yếu tố đổi mới sáng tạo tổ chức và đổi mới sáng tạo Marketing hoặc cả hai, trong khi chúng đều cần thiết cho sự tăng trưởng và hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp [4], [5]. Tương đối ít các nghiên cứu đề cập đến ảnh hưởng của đổi mới sáng tạo tổ chức và đổi mới sáng tạo marketing, điển hình như nghiên cứu của Baldwin và cộng sự (1996) [1]; Han (1998) [9]; Ravichandran, 2000 [15]; Guan và Ma (2003) chỉ ra rằng các công ty sáng tạo chú trọng vào kỹ thuật quản lý và đạt đến mức độ bền vững của kết quả hoạt động kinh doanh cao hơn [8]. Wolff và Pett (2006) đã tiến hành nghiên cứu so sánh về tác động của đổi mới sáng tạo sản phẩm và đổi mới sáng tạo quy trình trên hoạt động doanh nghiệp. Họ chỉ ra rằng đổi mới sáng tạo sản phẩm đặc biệt có liên quan tích cực đến sự tăng trưởng bền vững [17].

Mặc dù Lin và Chen (2007) tìm thấy một liên kết khá yếu nhưng họ chỉ ra rằng đổi mới sáng tạo gắn liền với tăng doanh thu của doanh nghiệp; và họ cho rằng những đổi mới sáng tạo tổ chức chứ không phải đổi mới sáng tạo công nghệ dường như là yếu tố quan trọng nhất đối với tổng doanh thu của doanh nghiệp [12]. Mặt khác, Johne và Davies (2000) khẳng định, các sáng kiến tiếp thị tăng doanh thu bằng cách tăng tiêu thụ sản phẩm và tăng lợi nhuận cho các doanh nghiệp [11].

Mặc dù có nhiều nghiên cứu đánh giá tác động của đổi mới sáng tạo đến kết quả hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, nhưng các nghiên cứu trước đây thường tập trung vào đổi mới sáng tạo theo nghĩa chung nhất hoặc đổi mới sáng tạo sản phẩm và đổi mới sáng tạo quy trình đến kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. Chưa có nhiều nghiên cứu đánh giá một cách toàn diện các mặt của đổi mới sáng tạo bao gồm (đổi mới sáng tạo sản phẩm, đổi mới sáng tạo quy trình, đổi mới sáng tạo marketing và đổi mới sáng tạo tổ chức) đến kết quả hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.

2. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành dựa trên kết quả khảo sát 458 doanh nghiệp tại ba thành phố lớn của Việt Nam là Hà Nội, Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian từ tháng 10/2019 đến tháng 12/2019. Số liệu thu về được xử lý trên phần mềm SPSS24. Sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho thấy, các khái niệm, thang đo sử dụng trong nghiên cứu là phù hợp để cho kết quả đáng tin cậy. Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành thực hiện nghiên cứu thống kê để đánh giá thực trạng hoạt động đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

3. Thực trạng hoạt động đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp Việt Nam

3.1. Thực trạng đổi mới sáng tạo sản phẩm/dịch vụ

Qua kết quả tổng hợp có thể thấy, các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang thực hiện tương đối tốt việc đổi mới sáng tạo sản phẩm/dịch vụ khi giá trị trung bình của nhân tố này đạt 3.631 điểm (Mức 4, Đồng ý) với giá trị của các thang đo thành phần dao động từ 3.439 - 3.771 điểm. Trong đó, cao nhất là thang đo “Công ty chúng tôi đã giới thiệu nhiều sản phẩm/dịch vụ mới ra thị trường” với giá trị trung bình đạt 3.771 điểm; thứ hai là thang đo “Công ty chúng tôi thường xuyên tìm kiếm các sản phẩm/dịch vụ mới cho thị trường” với giá trị trung bình đạt 3.727 điểm; thứ ba là thang đo “Sản phẩm/dịch vụ mới của công ty đã đóng góp đáng kể vào sự thay đổi của ngành” với giá trị trung bình đạt 3.653 điểm; thứ tư là thang đo “Chúng tôi đưa ra nhiều sản phẩm/dịch vụ mới hơn là các đối thủ cạnh tranh” với giá trị trung bình đạt 3.563 điểm; và thấp nhất, cuối cùng là thang đo “Công ty chúng tôi thường xuyên cải tiến cho các sản phẩm/dịch vụ đã có” với giá trị trung bình đạt 3.439 điểm. (Bảng 1)

Như vậy, có thể thấy, các doanh nghiệp Việt Nam đã khá chú trọng đến việc tìm kiếm để tạo ra các sản phẩm/dịch vụ mới nhằm cung cấp cho thị trường nhưng mức độ cải tiến còn thấp nên sản phẩm mới chưa có tính chất đột phá và làm thay đổi lợi thế cạnh tranh, cơ cấu cạnh tranh của ngành. Bên cạnh đó, việc chưa quan tâm đến việc phát triển các sản phẩm mới dựa trên sự cải tiến các sản phẩm hiện có đã làm cho nguồn đổi mới cũng như dòng sản phẩm của các doanh nghiệp Việt ngắn hơn, kém đa dạng hơn các đối thủ nước ngoài.

3.2. Thực trạng đổi mới sáng tạo quy trình

Để đánh giá đổi mới sáng tạo quy trình trong các doanh nghiệp Việt Nam, tác giả sử dụng 5 biến quan sát đại diện cho 5 thang đo thành phần, kết quả đánh giá của 458 doanh nghiệp cho thấy mức độ đổi mới quy trình trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay ở mức tương đối cao khi giá trị trung bình của nhân tố này đạt 3.553 điểm (Mức 4, Đồng ý) và giá trị trung bình của các thang đo thành phần dao động từ 3.452 - 3.801 điểm. (Bảng 2)

Kết quả phân tích số liệu cho thấy, quy trình được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm nhất trong đổi mới sáng tạo là đổi mới quy trình sản xuất, áp dụng khoa học kỹ thuật mới hướng tới cải tiến chất lượng sản phẩm khi giá trị trung bình của thang đo “Công ty chúng tôi thường xuyên áp dụng khoa học kỹ thuật nhằm cải tiến chất lượng sản phẩm/dịch vụ hiện đang cung cấp” đạt mức cao nhất là 3.801 điểm. Tiếp đó là các ưu tiên đầu tư cho đào tạo nhân lực trong việc áp dụng các công nghệ mới, ứng dụng công nghệ thông tin…, vào trong công việc của tổ chức khi giá trị trung bình của các thang đo “Công ty chúng tôi thường xuyên đào tạo cho cán bộ công nhân viên các kiến thức công nghệ mới trong ngành” và “Công ty chúng tôi thực hiện các khoản đầu tư lớn cho kỹ thuật công nghệ thông tin, phần cứng và phần mềm mới” lần lượt đạt các giá trị là 3.533 điểm và 3.504 điểm. Tuy nhiên, một vấn đề ít được quan tâm hơn trong đổi mới quy trình của các doanh nghiệp Việt làm cho chi phí sản xuất, chi phí giá thành thường cao đó là thay đổi quy trình để đạt hiệu quả sản xuất, hiệu quả cung ứng ngày càng cao khi giá trị của hai thang đo này thấp nhất trong nội dung đổi mới quy trình. Cũng chính vì vậy mà trong những năm gần đây, nhu cầu đào tạo về logistics và quản lý chuỗi cung ứng ở nước ta lại càng cao. Bởi vì, trong “thế giới phẳng” này, khoảng cách về công nghệ và quản lý ngày càng thu hẹp, sự khác biệt của sản phẩm không nhiều thì tốc độ phục vụ và chi phí sở hữu sản phẩm thấp sẽ là vũ khí cạnh tranh của các doanh nghiệp.

3.3. Thực trạng đổi mới sáng tạo marketing

Kết quả đánh giá của các doanh nghiệp Việt Nam đối với các thang đo của nhân tố này dao động trong khoảng từ 3.408 - 3.666 điểm và giá trị trung bình của nhân tố đạt 3.512 điểm. Trong đó, cao nhất là thang đo “Công ty chúng tôi thường xuyên giới thiệu các phương pháp mới nhằm định vị dịch vụ của mình” với giá trị trung bình đạt 3.666 điểm; xếp thứ hai là thang đo “Phương pháp marketing mới của chúng tôi kết hợp, hài hòa với các ngành khác” với giá trị trung bình đạt 3.544 điểm; thứ ba là thang đo “Công ty chúng tôi thường xuyên áp dụng các kỹ thuật và kênh phân phối mới cho xúc tiến thương mại” với giá trị trung bình đạt 3.524 điểm; thứ tư là thang đo “Công ty chúng tôi luôn đi đầu trong việc phát triển và áp dụng các kênh phân phối mới” với giá trị trung bình đạt 3.419 điểm; và thứ năm là thang đo “Các đối thủ cạnh tranh của Công ty chúng tôi thường lấy thương pháp marketing của chúng tôi làm chuẩn” với giá trị trung bình đạt 3.408 điểm. (Bảng 3)

Kết quả này cho thấy, mặc dù hoạt động đổi mới trong marketing đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm nhưng chưa có tính chất đột phá, chưa có mũi nhọn mà đang ở tình trạng “cầm tay nhau chạy hàng ngang” khi các giá trị của các thang đo thành phần không chênh lệch nhau quá nhiều và đều ở mức 4, nhưng khá gần với mức 3. Thực tế, hoạt động marketing bắt nguồn ngay từ việc nghiên cứu thị trường để tìm hiểu nhu cầu của người dùng, nhất là với sự phát triển của logistics và quản lý chuỗi cung ứng thì hoạt động sản xuất đang chuyển dịch từ “Push” sang “Pull”, nghĩa là chuyển từ việc tập trung sản xuất và bán sản phẩm ra thị trường sang việc nghiên cứu thị trường (nhu cầu, số lượng, chất lượng…), rồi mới sản xuất để đáp ứng thì đổi mới marketing là một tất yếu cần quan tâm của doanh nghiệp.

3.4. Thực trạng đổi mới sáng tạo tổ chức

Nhân tố này được đánh giá qua 4 thang đo thành phần, giá trị trung bình của các thang đo dao động từ 2.939 đến 3.135 điểm, dẫn đến kết quả giá trị trung bình nhân tố chỉ đạt 3.070 (mức 3, Bình thường). Giá trị trung bình các thang đo xếp theo thứ tự tăng dần từ thấp nhất là thang đo “Công ty chúng tôi thường xuyên thực hiện các phương pháp làm việc và thủ tục mới” với giá trị đạt 2.939 điểm; thứ hai là thang đo “Các phương pháp tổ chức của công ty chúng tôi luôn đi đầu trong lĩnh vực hoạt động” với giá trị đạt 3.083 điểm; thứ ba là thang đo “Công ty chúng tôi thường xuyên áp dụng các phương thức quản lý mới nhằm quản lý tốt các mối quan hệ bên ngoài với các công ty và tổ chức công cộng khác” với giá trị đạt 3.124 điểm; và cao nhất là thang đo “Công ty chúng tôi thường xuyên thay đổi tổ chức nhằm nâng cao vai trò các cá nhân và cải tiến việc ra quyết định” với giá trị đạt 3.135 điểm. (Bảng 4)

Như vậy, có thể nói, kết quả này phản ảnh tương đối chính xác thực tế đổi mới sáng tạo trong các tổ chức của Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nói riêng, thậm chí các doanh nghiệp còn ở mức cao hơn. Nhiều đặc điểm của các doanh nghiệp Việt dẫn đến sự trì trệ trong tổ chức như quá tập trung quyền lực vào thủ trưởng mà coi nhẹ sự phân quyền, kiểm soát hành chính hơn là quản trị mục tiêu, nhiều thủ tục và quy định rườm rà dẫn đến chậm ra quyết định… Trong khi đó, kinh doanh là một lĩnh vực cần sự linh hoạt, chủ động, sáng tạo. Vì vậy, cần thiết phải có những thay đổi mang tính chất đột phá trong quản trị thay đổi tổ chức và nếu giải quyết tốt nội dung này thì sẽ gián tiếp đổi mới sáng tạo ở các nội dụng khác.

4. Kết luận

Qua việc nghiên cứu, đánh giá thực trạng hoạt động đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp Việt Nam cho thấy, với 4 hoạt động đổi mới sáng tạo, các doanh nghiệp Việt Nam đánh giá mức độ cao nhất là hoạt động đổi mới sáng tạo sản phẩm dịch vụ với giá trị trung bình nhân tố đạt 3.631 điểm; xếp thứ hai là hoạt động đổi mới sáng tạo quy trình với giá trị trung bình nhân tố đạt 3.553 điểm; xếp thứ ba là hoạt động đổi mới sáng tạo marketing với giá trị trung bình nhân tố đạt 3.512 điểm; và thấp nhất là hoạt động đổi mới sáng tạo tổ chức với giá trị trung bình nhân tố đạt 3.070 điểm. Kết quả này tạo ra căn cứ về mặt thực tiễn đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong việc nghiên cứu thúc đẩy hoạt động đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp nhằm không ngừng nâng cao kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Baldwin, J. R., Johnson, J. (1996). Business strategies in more-and less-innovativefirms in Canada. Research Policy, 25, 785-804.
2. Calantone, R. J., Cavusgil, S. T., Zhao, Y. (2002). Learning orientation, firm innovation capability, and firm performance. Industrial Marketing Management, 31, 515-524.
3. Coombs, J. E., Bierly, P. E. (2006). Measuring technological capability and performance. R&D Management, 36 (4), 421-438.
4. Damanpour, F. (1991). Organizational innovation: a meta-analysis of effects ofdeterminants and moderators. Academy of Management Journal, 34(3), 555-590.
5. Damanpour, F., Evan, W. M. (1984). Organisational innovation and performance: Theproblem of ‘‘organisational lag’’. Administrative Science Quarterly 29(3), 392-409.
6. Gao, J., Fu, J. (1996). Key issues on technological innovation in Chinese enterprises. Science and Technology Policy and Management, 1, 24-33.
7. Garg, V. K., Walters, B. A., Priem, R. L. (2003). Chief executive scanning emphases, environmental dynamism, and manufacturing firm performance. Strategic Management Journal, 24, 725-744.
8. Guan, J., Ma, N. (2003). Innovative capability and export performance of Chinese firms", Technovation, 23, 37-747.
9. Han, J. K., Kim, N., Srivastava, R. K. (1998). Market orientation and organisational performance: Is innovation the missing link? Journal of Marketing, 62(4), 30-45.
10. Hult, G. T., Jr, D. J. Ketchen. (2001).Does market orientation matter? A test of the relationship between positional advantage and performance. Strategic Management Journal, 22, 899-906.
11. Johne, A., Davies, R. (2000). Innovation in medium-sized insurance companies: How marketing adds value. International Journal of Bank Marketing, 18(1), 6-14.
12. Lin, C. Y., Chen, M. Y. (2007). Does innovation lead to performance? An empirical study of SMEs in Taiwan. Management Research News, 30(2), 115-132.
13. Mansury, M., Love, A., Jame, H. (2008). Innovation, productivity and growth in US business services: A firm-level  analysis. Technovation, 28, 52-62.
14. Olson, C. A., Schwab, A. (2000). The performance effects of human resource practices: The case of interclub networks in professional baseball, 1991-1940. Industrial Relations, 39, 553-277.
15. Ravichandran, T. (2000). Swiftness and intensity of administrative innovation adoption: An empirical study of TQM in information systems. Decision Sciences, 31(3), 691-724.
16. Walker, R. M. (2008). An empirical evaluation of innovation types and organiza-tional and environmental characteristics: towards a configuration framework. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(4), 591-615.
17. Wolff, J. A., Pett, T. L. (2006). Small-firm performance: Modeling the role of product and process improvements. Journal of Small Business Management, 44(2), 268 - 284.
18. Wu, F., Mahajan, V., Balasujbramanian, S. (2003). An analysis of e-business adoption and its impact on business performance. Journal of the Academy of MarketingSciences, 31, 425-447.

The current status of innovation activites of Vietnamese enterprises

Master. Le Anh Hung

Vietnam Certification Center

Directorate for Standards, Metrology and Quality

ABSTRACT:

This research is conducted by implementing theories about innovation activites of enterprises with four main components named (1) Product / service innovation; (2) Process innovation; (3) Marketing innovation; and (4) Organizational innovation. Based on these bases, this research surveys 458 Vietnamese enterprises on their innovation activies in order to work out solutions for promoting the innovation of Vietnamese enterprises. This research’s findings indicate that the current status of innovation activities of Vietnamese enterprises in descending order from the highest score to the lowest are Product / service innovation (3.631 score); Process innovation (3.553 score); Marketing innovation (3.512 score) and Organizational innovation (3.07 score).

Keywords: Innovation, product innovation, process innovation, marketing innovation, structural innovation, innovation activities, Vietnamese enterprises.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 19, tháng 8 năm 2020]